許多管理者在急單效應的驅策下，早已經精疲力盡，加以景氣回升不見起色，更是令人憂心匆匆，保持彈性積極搶單，當然可以為企業延壽，不過經營層如果忽視自我內心的修持，最後換來的可能是生命的沮喪與癱瘓。
日本武將中比較有名的是德川家康、豐田秀吉、織田信長及武田信玄，認識上杉謙信的人相對上雖然不多，然而在狂飆爭鬥，殺伐無度的戰國時代中，其為人勇猛而無欲、清靜而無邪、廉政而無私，凡事以義為先，並不汲汲於擴張自己領土的清新作風，確實是當時人民最值得託付的領導人，如果上杉謙信不是以49歲的年紀早逝，後來統一日本天下的未必是德川家康。
上杉謙信篤信佛教，自比為毘沙門天神，故其所率領的部隊又稱為神軍，作戰時有如戰神附體，勇猛無比，上杉謙信一生歷經七十次戰役未曾敗陣過，每當面對戰場，他的頭號對手武田信玄，會高舉有名的「風林火山」旗幟，上杉謙信的旗號則是「毘」。
毘沙門天，是佛教天龍八部中的護法天神之一，由於曾經率領其夜叉眾與毗濕奴打敗魔王羅伐拿，而被敬為戰神及軍神，又因為經常保衛如來道場而聽聞佛法，故名多聞天。
宛若毘沙門天化身的上杉謙信，相當重視靈性的修持，出戰前經常於毘沙門天神像前靜思，時機不對絕不輕易發兵，而且從來不打不義之戰，為掌握最佳的作戰的時機，上杉謙信寧願選擇等待，並不急於向敵人挑釁。
手取川之役借及時雨
當其宿敵武田信玄正在與今川及北条的盟軍交戰時，兩家的盟軍採取經濟封鎖的戰術，禁止賣鹽給武田信玄的領地甲斐，這本來是上杉謙信徹底消滅武田軍的大好時機，然而，他卻以這樣做會傷害甲斐的老百姓為由，不但拒絕和今川及北条結盟，反而對敵人伸出援手，上杉謙信在給武田信玄的信上寫著：「聞北条氏以鹽困公，此舉卑劣之極。我與公爭，蓋於刀劍，非以米鹽。今後請自我境取鹽，多寡悉聽尊便。」
上杉謙信「知機」的功夫在手取川之役表現的最為神奇，猶如三國的孔明借東風，不過他借的可是及時雨，戰場上，上杉謙信指揮若定，選擇在最適切的時機才發動攻擊，並且充分展現出以寡擊眾的統率能力。
1577年，上杉謙信在毘沙門天堂經過長考之後，體認到織田信長是混亂天下秩序的禍首，決定發兵對織田信長進行長征，這場戰役如果純以戰力評估，上杉軍團是必敗無疑，織田這方由頭號猛將柴田勝家領軍，主力有五萬多人，上杉的主力越後子弟兵不過一萬五千多人，後來雖然有越中、能登、加賀等地的豪族帶領二萬多人來助陣，其人數依舊相差懸殊，何況織田軍旗下的其他將領，包括前田利家、佐佐成政、丹羽長秀及池田恒興，個個驍勇善戰，頗負盛名，不只兵強馬壯，織田軍的武器更是精良，擁有三千多支鐵砲，相對的上杉軍則只有三百多支，比例相差甚多。
所謂的鐵砲其實是指火槍，織田軍將三千支鐵砲分為三組，每組一千人，採取三段式攻擊戰術，第一組射擊後退到後方重新填補火藥，此時第二組往前發動第二波攻擊，如此前進、後退相互交錯掩護，產生環環相扣、綿綿不絕的攻勢。
距離手取川之役之前二年的長篠之戰，織田軍就以波浪式的鐵砲部隊，將武田軍的風林火山部隊打的是潰不成軍，許多知名戰將都成為三排槍下的冤魂，原先人數一萬五千人的武田軍，敗退時只剩下三千人。
同樣的戰術用在上杉軍卻完全失效，原因是鐵砲隊有一個致命的弱點，遇到天雨時就無法發揮功效，上杉謙信敏銳地掌握到敵人的死穴，剩下的就是等待時機，他並不急發動全面攻擊，等到連日大雨之際，上杉軍才以驚人的速度向前推進，打的織田的部隊是潰不成軍，當時手取川因為豪雨而水位暴漲，渡河過半的織田軍在此遭到上杉軍的襲擊，自相踐踏，溺水而死者眾。
無妄念才能見真實
這場戰役讓上杉謙信的威信達到頂峰，使得他成為反對織田信長的權力中心，然而，這卻也是戰神在人世間所散發的最後光芒，隔年春天，上杉軍正打算東進再戰織田信長之際，上杉謙信突然因為腦溢血暴死於春日山城，結束其一生的英雄事績而歸天。
上杉謙信是否真的得到毘沙門天神的加持，所以能夠攻無不克，屢屢作出正確的決策，無人可知，唯一可以確信的是，敬拜神佛及禪修冥想讓他達到定的境界，定而後能靜，靜而後能得，這一點，我們可以從上杉謙信的十六條家訓中的第十一條，看出一些端倪：「心中無雲時，方能心靜。」
決策是科學，更是一門藝術，有的管理者透過公開辯論來強化決策品質，有的經由腦力激盪創造多元選擇方案，有的透過蒐集更多的數據分析來減低風險，求助於神啟或禱告，是否顯得有些迷信呢？是否是怪力亂神呢？其實不然，類似的相關活動，其實在協助管理者達到心中無雲的境界，心中無雲，表示一個人的內在是晴空萬里，沒有私毫的妄見與雜念，唯有如此，管理者方能洞察複雜情勢的真實無偽。
有不少管理者會過於重視決策的科學層面，有的則恰好相反，其實科學與藝術應該均衡發展，科學講理性與分析，藝術強調投入與直覺，兩者個別有其強項及優點，有明確規則的事物適合採取客觀推理決策模式，混沌不明或充滿複雜人際互動的情境，則最好以直覺判斷為主。
對於得經常面對變化萬端的市場環境，以及組織間權力移轉及變化的管理者而言，直覺力比客觀資料重要許多，現實環境客觀資料永遠蒐集不齊全，或者根本無法蒐集，如果要等到情勢完全明朗時才下決定，最好的時機往往就此錯失，大多數的管理情境要求我們在只有60％把握度，甚至把握度更低的時候就要進行決斷，這種經營常態，使得幾乎所有的管理決策都充滿著風險與不確定性。
很少人是高風險偏好者，只要有風險，大家自然會擔心、有壓力，平時未能培養出良好直覺力的領導者，更容易因為心理的負擔過於沉重，而做出偏差的決策，甚至在尚未下決定之前，自己就已經瀕臨崩潰狀況。
台積電董事長張忠謀說的好：「以我個人的經驗，一個好的經理人，他大部分的決策都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做，如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料，看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力，」
決策應以直覺為主
當然，完全相信直覺力，而不採納客觀資料來佐證，有時就如同將命運託付於擲筊或乩童一樣，與全然採取電腦來進行決策一樣的無知。即使宣稱自己是戰神下凡的上杉謙信在進行決策時，也不單靠在毘沙門天神前的靜思所得，上杉軍之所以能屢戰皆捷，完善的情報收集體系同時發揮了不少作用，上杉謙信籌組了一支稱為軒轅的忍者部隊，專門負責情報的收集與分析，其做法完全符合張忠謀以直覺為主，客觀資料為輔的現代經營法則。
既然直覺是關鍵，那麼我們如何培養直覺力呢？張忠謀認為應該經由長期的觀察、閱讀、學習及思考來累積，不過這種訓練方式雖然有效，但依然偏重於理性邏輯的強化，對於直覺力發揮所需的情緒穩定度，就似乎小有欠缺。
面對好場面、小場面，多數人都能展現出平常的實力，然而當場面很難看、很艱困，或者場子很大時，此時還能夠平心靜氣的下對決定，可是難上加難，這就像有些運動選手在國內明明表現的是有板有眼，但是一到奧運場上就完全走樣，因此，能夠在非常時期依舊保持直覺力的人，才是真正的強者。
情緒穩定度源於強韌的內在，唯有如此，人們的決策表現才不會受外在環境波動的影響。人類對混沌不明的決策比機器強，但人的缺點是易受情緒影響，其決策表現不像機器那樣穩定，如果我們能夠減少人們進行直覺決策時的變異性，那就在好也不過了，最近這段時間正是舊秩序崩解的混沌時期，同時也是管理者情緒最難以穩定的時刻，怎麼才能維持平常的直覺力呢？或許效法上杉謙信進行靈性上的修持可能是根本的解決之道。
「這半年當情緒負面時，公司的大決策，我就不碰，會躲到一個地方打坐，心定後才有智慧做決策。」光寶集團董事長宋恭源在接受商業周刊的採訪時指出，這是對的，越是生死存亡之際，越是躁進不得，先求心靜，企業才能在兩岸猿聲啼不盡的危難中，輕舟渡過萬丈波瀾。
靈修是管理上很少用的名詞，但是我們看到有不少知名的經營者都藉由靈修來強化自我的內在，有的跟聖嚴法師學靜坐，有的練瑜珈、學太極，有的向上帝靜默祈禱，他們從這些靈修活動得到平靜，進而開啟決策的大智慧。
開啟內在的寂靜空間
在歐洲被許多頂尖企業的領導者稱為「靈性管理導師」的古倫神父（Anselm Grün）指出：「如果我們懂得接觸內心的空間，不管怎麼反應，都會讓我們覺得自由，也不會因此疲倦，因為我們跟事物保持一段適當的距離，我們內心有個不被事物干擾的空間。」
德國BMW、BOSCH及SIEMENS等知名企業的高階經理人，爭著參加古倫神父所舉辦的「生命力領導課程」，為的是學習喚醒別人內在豐富生命的僕人領導哲學，同時在修道院的靈修過程中重新找回自己內心寂靜的空間。
頂尖管理者懂得保持思想的留白，不讓自己因為工作繁重纏身，而失去精神上的餘裕，無論是平常工作或是關鍵時刻，他們都預留有獨處的時間與空間，藉著短暫遠離塵囂的時光，和問題保持距離，而不是深陷於問題當中而無法自拔，等到他們再度由內心的天堂回到繁雜的工作場域時，我們會發現他們的壓力已經消失不見蹤跡，神情顯得氣定神閒，腦袋裡靈光閃現。
九年前，P&G正處於風雨飄搖的年歲，原先的執行長被迫離職，當時該公司的市值大跌850億美金，公司內部充滿著信心危機，繼任的新執行長雷富禮（Alan G. Lafley ）卻能扭轉乾坤，讓P&G重生，再次成為消費者心目中的優質品牌，2009年，財星雜誌評定P&G為全球最受尊敬的公司，名列第五名。
和意氣風發的管理者比起來，雷富禮顯得靦腆而低調，溫和而平靜，但柔和的背後，卻潛藏著無比沉著且有自信的決斷力，在改革壓力沉重的年代，雷富禮如何維持個人的生機與活力呢？
早晨5點到5點半起床，做完運動才到公司，6點半到7點到公司後，就一直工作到晚上7點，回家後休息片刻，又再度投入工作。每天埋頭苦幹的雷富禮為保持自己不被重擔壓垮，作法是每集中工作1至1個半小時，就起身出去走走，和大家聊聊天，時間約5到15分鐘，同時他還學習靜坐，他發現晚上5到15分鐘的冥想時間，讓自己比以前更瞭解自己，有助於自己在巨大壓力下保持安靜的心。
寂靜的內心是無雲的，純淨而無雜染，靜思中，聊天中的管理者，表面上看似無所作為，卻在進行極為重要的作為，中斷工作流，讓匆忙急迫的工作空間獲得喘息，有助於管理者重拾平靜的心靈，避免被工作封死而燃燒殆盡，此外，適度的間斷，同時為團隊創造出平和有創意的氛圍，工作的力量才能永不止息。
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