有一次記者訪問全球首富比爾．蓋茲：「平時你都看些什麼管理書籍？」他說：「除了彼得．杜拉克的書，還有誰的書可以看？」
這段話證明了杜拉克在管理界的份量，因為只要他發聲所有的企業高層都會傾耳恭聽，無論是世界第一投資高手華倫．巴菲特（Warren Buffet），英代爾的十倍速領導者安迪．葛洛夫（Andy Grove），或是21世紀最卓越的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）都對他是推崇備致。
杜拉克是管理大師中的大師，就像星際大戰中絕地武士的導師尤達（Yoda），總是在人們徘徊困惑之際以智慧的語言，啟動領導者改變世界的潛藏能量，在全力競速、狂風暴亂的市場爭奪戰中，讓他們更有智慧、更有戰力。
九十幾歲的高齡限制了他的行動力，但是卻不妨礙他從事寫作、教學、顧問的工作，這其中有許多是透過衛星轉播或DVD來進行，高科技成了大師思想傳播的最大助力，但是接受咨詢總得親自造訪大師，杜拉克通常會在加州克蒙市（Claremont）的家中，接待這群來自紐約、柏林、東京等地的企業朝聖者。
經過口沫的洗禮，以及語言的加持之後，學生們通常不能獲得立即明確的答案，他們帶回去的是家庭作業：學習從不同的角度進行思考，找出問題背後真正的原因。
詢問是大師慣用的手法，當客戶帶來疑問時，他不直接從表面上的問題下手，而是以交叉詰問的方式來修理客戶，杜拉克曾經開玩笑的形容自己不是顧問，因為客戶付錢讓他羞辱。曾經多次採訪過他的BUSINESS 2.0雜誌編輯表示，杜拉克有不斷插話的癖好，對話過程中經常會冒出：「你是否聽的懂我在說什麼？」然後忽然停頓，就像在建議說：「或者我是在浪費我的時間？」
不入流的客戶會認為請他當顧問是一種浪費，不但顧問費昂貴，而且言不及義，談了老半天仍然摸不著頭緒。這是對杜拉克的嚴重誤解，昂貴的費用是為了逼客戶鄭重地面對每一次的諮詢會談，交叉詰問則是協助客戶跳開問題，從根本來探索問題的源頭，而不是深陷於問題當中而無法自拔。
錯看同時也是尋找萬靈丹的心態在作祟，企業人士整天追逐於新流行的管理理論，如再造工程、六標準差、學習型組織、平衡計分卡、知識管理等流行名詞，此一舉動就像女人的衣櫃永遠缺少一件新衣服，他們有時間學習新的管理知識，卻不願意投注時間認真執行，他們每導入一種新的管理方法，就希望在半年或一年後產生效果，由於缺乏耐心等待成果，不是駁斥管理無用，就是管理方法不斷翻新，杜拉克的問題則經常直指核心，將注意力放在整體趨勢的結構改變，實施他的建言，沒有三、五年，甚至十年，難以成事，沒有智慧、沒有毅力的人得不到他的真傳。
大智慧如威爾許，就曾經從杜拉克的話中參悟出許多的道理：「如果你尚未踏進這個產業，今天你還會進入相同的市場嗎？」如果答案是否定的：「那麼你現在應該採取何種行動？」
這個問題單純至極，卻相當發人深省，在精簡的問句引導下，威爾許構思出GE有史以來最重要的策略：「不是第一；就是第二，否則就要面臨整頓、出售或關閉。」這是具有壯士斷腕特色的決策，凡是GE旗下的任何事業單位，都得達到數一數二的地位，否則就要完全撤出那個領域。
威爾許在紙上畫出三個圓圈，把GE所有的事業分為服務業、高科技、核心製造業三個範疇，所有的事業單位都要想盡辦法擠進圈圈內，凡是低利潤的業務、市場成長速度緩慢，或是缺乏強力策略的圈外事業單位，都得強力進行自我整頓，或是改變遊戲規則，以取得市場領導者的地位，才有機會重新納入三個圈圈之內，否則此一弱勢事業最終有遭到割捨的危機。
「汰弱扶強」的經營原則，在北埔的柿農裡也相當盛行，為了讓柿樹能夠順利的開花結果，農夫會在巡田的過程中，不斷地將殘枝弱幹摘除，為了就是避免它們搶奪了其他枝幹的養份，影響了整年度的收成。
新的觀點帶來新的挑戰與機會，三個圓圈成為威爾許一再宣導的理念，迫使所有的領導人以全新的角度來檢視自己的事業，並且讓GE的資源集中於有願景的未來，當逐漸凋零的事業如同枯枝般，從GE這棵大樹的身上抖落時，原有的事業才有可能茁壯結果，同時也為GE帶來新的生機。
看似簡單愚蠢的問題，卻是最根本，最接近問題源頭的，也是最能激發出石破天驚能量的一問，而杜拉克經常問的問題包括：
你所從事的是何種行業？
你最想做的一件事是什麼？
你現在正在做什麼？
你為什麼要這樣做？
杜拉克一生都在追求有效性，也協助企業經營者追求有效性，對於毫無貢獻或績效的事情，總是敬謝不敏，他謝絕一切浮華不實的宴會活動，也不接受無謂的採訪活動，只做自己最想要的一件事，他將一甲子的功力的全部貫注於寫作與教學上面，所以總是能提出震撼中外的立論。
同樣的原則也適用於企業的經營上，我們只能做好一件事，就是：「必須在正確的事情上下功夫，把自己引向有貢獻或有成果的地方，也就是要朝有效的方向前進。」
1966年杜拉克將多年觀察此一議題的結果，寫成「有效的經營者」一書（協志出版公司有中文譯本，頗具參考價值），就像他的另一本書「旁觀者」的形容，杜拉克其實是冷眼旁觀的人，他從不同的角度來剖析各種經營者，同時反覆的進行思考，他的思索，不是鏡子似的反射，而是如三菱鏡般的折射，不只看到經營者表面的上的活動，更從中歸納出基本的元素、原則與習慣。
所謂的經營者，並不單指負責公司整體績效的高層主管，經營者手下不一定要管人，凡是在自己正常的業務上下決定，會對組織績效及成果產生重大影響的知識工作者、經理人或專家，杜拉克將之統稱為經營者。因此，對台積電而言，經營者指的不是張忠謀一人，是大多數的員工，經營者的判斷基準不是職位的高低，也不是權力的大小，而是下決策時對組織成果的影響大小，決定某一批晶圓良率是否合格的測試工程師，雖然是基層員工，但是其測試是否精準卻影響甚鉅，因此他也屬於經營者。
對於經營者我們有許多的期望，這些期望往往是不合理的，企業所設定的人材評估準則甚至充滿著矛盾性，要有大格局來思考未來的願景，又要能具備策略細節的執行力；必須勇於冒險犯難、衝刺市場，同時又能小心亦亦、步步為營；對部屬要和顏悅色，又要有強力指揮調度的能力。
我們期望超人的再現，杜拉克則要我們回歸現實，他認為組織的責任不在培養出全新的超人，而在善用現有人員的特長。大部分的人都是凡人，在各方面都平庸的人占了絕大多數，要獲得所需的經營成果，不能依靠天賦神童的誕生，也不能依靠經營者能力的快速提升，企業必須學習如何活用人們擁有的少數專才，在知識及能力資源缺乏的極限下，追求有效的產出。
好消息是不同型態的經營者都有成功的機會，杜拉克發現效能與一個人的個性、才能、特質無關，平凡人可以成就卓越，天才也有可能一事無成，有效的經營者有一個共通的習慣：就是把自己的才能與對的事情產生連結。
所以說有效性是一種習慣，是可以學習的。
但是習慣的養成卻是很難的事情，就像我們學習游泳一樣，我們無法透過苦練達到奧林匹克的水準，因為世界級的水準是需要天賦的，但是透過不斷的練習、練習、再練習，我們鐵定可以成為游泳高手，有效的工作態度同樣也需要時間來磨練，直到成為一種堅定不移的習慣為止。
想要成為武林高手要從站樁等基本功練起，想要成為有效的經營者，可以考慮先從大師所推導出來的五大「智慧心法」開始，逐步培養出有效的行為模式，或許我們無法學到王永慶穩定踏實的執行功力，以及許文龍四兩撥千斤的經營智慧，但是總是能夠透過自我的啟發，讓工作對自己及組織產生更具有價值的貢獻。
智慧心法一：時間管理
根據杜拉克的觀察，有效的經營者不從工作下手，而是從認識自己的時間運用開始，透過時間的紀錄與分析，將無效、沒有生產力的時間區分出來，然後設法減少或簡化不必要的工作，最後必須致力於零碎時間的重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時間，讓自己可以不間斷的處理重要的工作。
聯強董事長杜書伍就是一個善於運用時間的經營者，他不但自己遵守時間管理的原則，對於每次會議的重要結論，他也會要求手下的經理人將行動記入自己的行事曆當中，並且親自追蹤工作執行的成果，聯強整體企業執行力會這麼強，和杜書伍努力將部屬教導成有效的經營者有關。
智慧心法二：成果導向
「你應該怎麼做才能對組織產生最大的貢獻？」這是杜拉克另一個經典名句，這個問題有助於個人將注意力從自己的才能、努力轉移到對整體組織的貢獻上，有效的經營者不會只知埋頭苦幹，他會不時地檢驗自己的工作是否和組織目標吻合，轉而從較高的層次及顧客的角度來進行思考。
留意自己的成果與貢獻，讓經營者從狹窄的觀點跳脫出來，使自己的工作和顧客價值產生連結，接著他才知道自己應該採取何種行動，有效的經營者應該問問下列幾個問題：
1.我的行為是否對整體組織具有價值？
2.為了產生貢獻我應該具備何種才能？
3.我應該進行何種學習以產生績效？
4.為了產生顧客價值應有的服務水準為何？
5.我應該用何種指標來衡量自己的成果？
智慧心法三：活用長處
每個人都有長處及弱點，有效的經營者不把部屬視為圓滿的人，完美而毫無缺點，他留意每個人的優點，不依靠缺點的強調來培養人材，他引導他們，激發出其內在潛藏的能力，有效的經營者不是自己的能力比部屬更強，而是讓部屬能夠青出藍而勝於藍，他在分派任務的時候，是以一個人能做什麼為根據，而不是扭曲個人的本質來適應職務。
人們天生有許多的缺點，唯有活用長處才能降低其影響力，組織的好處就是能夠進行團隊合作，當眾人各得其位時，其缺點自然隱而不見，組織讓個人有限的優點發揮到極致，活用能力大大地增強了組織的戰鬥力。
智慧心法四：優先順序
滴水足以穿石，無效的經營者卻是把水到處亂灑，以至於浪費了自己有限的能力與能量，有效的經營者善於集中力量，他們只做對的事情，並且在一段時間只處理一件事情，這需要經營者極高的自我要求，勇於向不必要的工作說：「不」，自律是經營者追求成功的先決條件。
每經過一段時間，經營者都要問問自己：「這件事是否依然具有價值？」定期重新安排事情的優先順序，可以避免組織能量的浪費與枯竭，不能減輕無效工作對經營者所產生的壓力，這些人只會陷入庸庸碌碌的流砂當中。
智慧心法五：正確決策
錯誤的決策比貪污更嚴重，先不論這句話的對錯，下錯決定的確會對組織產生重大的副面影響，因此，有效的經營者在下定決心之前，必定會針對特定的議題投入足夠的時間進行思考，透過持續的溝通、討論與爭辯，使得決策在整體性、戰略性、有效性都獲得充分的考慮，有效的決策者不做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」式的個別問題解決，他們從根本的源頭來解決問題，他們只做少數的重要決策。
決策的有效性需要時間，有效的決策不能是臨時起義，但是大多數的經營者總是推說自己沒有時間，這使得他們的決策總是錯誤百出，反而耗用了更多的時間於到處救火及處理善後上。
要比忙，應該沒有人敢說自己比微軟董事長比爾．蓋茲更忙，而微軟之所以能夠成為全球最強力的賺錢機器，就是因為他們敢花大量時間於重大決策之上，每年微軟會舉辦一到二次的避靜活動，每次時間約需三天到七天，當決策越重要，他們所耗用的時間越多。
於1993年，網景（Netscape）大肆攻佔瀏覽器市場之時，微軟曾經召開一場長達七天的避靜活動，不達有效決策決不出關，最後他們做出重大的決策：凡是與網際網路無關的專案一律取消，這個關鍵決策引起相當大的爭議，可是卻救了微軟一命，今天我們在市場上已經很難看到網景的蹤影了。
歸納這五大智慧心法，其實只有一個重點：「做對的事情（Do the right thing）。」但是在環境壓力的衝擊下，經營者往往失去勇氣與信心，開始患得患失，做起無益的事情，事情是一件跟著一件，卻不能全神貫注，只做對的事情，杜拉克的問句正如同當頭棒喝，讓我們從意亂情迷當中覺醒，再次從力行中培養自己成為有效的經營者。
經濟大師熊彼德曾經說：「人們如果只曉得我寫了幾本書，發明了一些理論，我認為這是不夠的。如果不能改變人們的生活，就不能說你已經改變了世界。」從杜拉克一生的成就來衡量，他不但改變了世界，更改變了人類的生活，而他的影響力看來還要持續好幾個世紀。
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