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顧客是上帝，顧客是我們的老闆，但是顧客也可能是魔鬼，惡魔只問價格是不是夠低，卻毫不在意你的服務品質；惡魔總是索求無度的對你提出不合理的要求，以至於公司的服務成本居高不下；惡魔在不同的供應商當中跳來跳去，很難與你發展出長期的共贏關係。

然而，對企業而言拒絕顧客是困難的，因為我們通常認為有生意就有錢賺，以為提昇市場占有率就是好事，其實有時候無限制的成長，對企業而言是癌症的徵兆。

往往只要有生意上門企業就來者不拒，結果造成顧客組合的嚴重失衡，經常見到的情況是公司的顧客當中，只有一小部分是屬於高利潤族群，大多數的顧客是帶來微薄利潤、不賺不賠或是小幅虧損，而其中有小部分則帶來高額的損失。

企業必須嚴正而誠實的面對這個問題，絕不能讓錯誤的顧客關係持續地啃蝕公司的利潤，進而影響公司的生存命脈，企業要能敏感而用心地根據不同的顧客調整出適切的關係，讓企業的服務能量集中於正確的顧客組合，良好的聚焦始於對顧客進行個別的瞭解，不瞭解個別顧客的狀況，就很難針對現有的顧客關係進行適切的修正，促使企業與顧客的互動步向正軌。

互動關係不良，或者顧客未能帶來合理的利潤，並不代表這個顧客就是澳客，企業對於未能獲利的顧客關係，要細緻的進行抽絲撥繭，才能做出正確的決策與處理。

表一  顧客關係的分析與因應

通常差勁的顧客關係並不是單方面所造成的，首先企業要進行自我檢討，在沒有確認真實的原因之前，千萬不要輕易的向顧客說「不」，但是在確認是顧客這一方的問題後，也要特別小心地處理，否則很容易搞的兩敗俱傷。

好的顧客關係並然也是有利潤的關係，如果顧客帶來的只是虧損，這對公司而言是最大的警訊，也是企業自我提昇最佳的時機，透過顧客關係的重新盤點及改造，企業才有可能扭轉虧損為獲利，再度開創獲利的雙贏局面。

盤點過每位顧客的獲利能力之後，我們會發現有些過去讓公司賺大錢的顧客，現在卻由於交易行為的改變，造成組織內部高昂的服務成本，這時候我們要特別注意，先從自我的內部下手，以調整出新的服務模式，其中可能必須思考的問題及內容包括：

1.公司本身的經常性開支是否合理？

2.是否可以轉變為交易成本較低的訂單流程？

3.定價結構是否能夠重新調整？

4.產品組合是否應該加以改變？

5.交貨與付款方式是否應重新擬定？

在定價策略與作業流程改善的努力下，供應商與顧客通常可以互利均霑，讓原本虧損累累的顧客關係變的有利可圖。

管理大師羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）在成本與效應（Cost ＆ Effect）一書當中便舉出坎道爾公司（Kanthal）的例子，來說明如何運用作業基礎管理制度（Activity-Based Management, ABM）以瞭解企業的顧客關係，進而改善該公司的獲利能力。

坎道爾是瑞典一家加熱管線製造商，由於該公司的銷售支出與行政支出不斷攀升，於是坎道爾成立了一個專案小組，並且計算出每個顧客的損益，結果發現獲利最高的20％顧客替公司帶來的利潤佔總體利潤的225％，中間70％的顧客差不多不賺不賠，而最沒有利潤的10％顧客所造成的損失佔總利潤的125％。

最令坎道爾驚訝的是，虧損最嚴重的兩名顧客所訂購的產品量，在總銷售量中排前三名。面對這兩家往來多年的顧客，坎道爾並不願意就此輕易放棄，他們利用作業基礎成本系統了解造成虧損的根本原因，作業清單使他們掌握每一名顧客的問題所在，以及補救行動的機會。

其中一名顧客之所以造成坎道爾極大的虧損，是因為這名顧客訂單的數目特別多，可是每一份訂單的數量都很少，坎道爾不知道這名顧客早已採取及時作業的方式來進行採購工作，而坎道爾向來將每一份訂單視為獨立事件，並且根據標準作業程序來處理。

瞭解了問題的癥結之後，坎道爾想出一個相當具有創意的解決方案，他們向這名大客戶表示，坎道爾十分珍惜雙方多年來的商業關係，為了表達謝意，坎道爾決定贈送一部電腦，讓顧客能夠與坎道爾的資訊系統直接連線，透過系統顧客可以追蹤成品存貨量與生產日程，並且根據這些資訊來下能夠自動處理的訂單。如此一來，坎道爾處理固定訂單與標準產品的銷售與行政支出馬上大幅降低，同時客戶的採購支出也相對減少，新的作法使坎道爾與顧客是共蒙其利。

從另一個角度思考，企業與顧客的交往，不能完全以眼前看得見的利潤與虧損來衡量，許多的損益是無形地隱藏在企業運作背後的，如果將時間的因素加上去，就可以讓這些利潤與虧損現形。

現階段虧損的顧客關係，暫時不用急著說不，或許透過與顧客緊密的互動之後，當下可能看不到利潤，卻可以發現潛藏的未來利潤。

如某些顧客對於品質的要求特別高，對於執行速度也採取高標準，因此，公司常常必須花更多的時間來照顧這一類型的顧客，否則就很容易遭到退貨，而他們對速度的要求，更可能把公司的員工搞的人仰馬翻。

面對這般嚴格要求的好顧客，如果本身的格局不夠，可能會認為對方是無理取鬧、百般刁難，用這樣的態度來面對顧客會喪失良好的學習機會。短期間增加這樣一名顧客，的確會造成供應商的營運成本大幅增加，但是透過服務這些顧客的過程中，企業可以學到新的管理技巧、新的生產技術及新的思維模式，讓本身的營運更加強健有效率，因此企業不妨把短期增加的成本視為學習投資。

台灣許多傑出的企業就是被這類型的顧客所操練出來的，無論是宏碁、鴻海、廣達等公司都曾經因此而受苦、受煎熬，但是磨練卻也造就出他們企業良好的體質，以及今天傲人的成就。為了準時讓產品上市，跨國大廠絕對是無所不用其極的，曾經有家本土廠商的生產時程無法趕上聖誕節，該公司的顧客馬上派出產品經理到前線督軍，並且要求這家供應商擬定出以「分鐘」計算的改善計畫，同時於現場直接叮出具體的成果出來。

難怪台積電要提出「赴湯蹈火」的服務精神，否則很難滿足跨國大廠的高標準，而本土企業要在國際舞台上闖蕩，這樣的服務精神絕對是必要的。

這樣的顧客關係好處多多，如果不是在美、日跨國大廠的調教之下，台灣不可能學習到精簡管理（Lean Thinking）、六標準差、彈性生產等先進管理技術，也不可能累積出自創品牌（OBM）的實力。同高標準的顧客做生意是企業練兵的最佳實機，所謂嚴師出高徒，嚴格的顧客同時也是最好的老師。

此外，為IBM、DELL、HP等知名國際大廠服務，是相當好的一種宣傳，由於這些顧客對於產品品質、生產成本、彈性交貨的要求非常高，能夠承接他們的訂單代表公司的營運已經達到高水平，對於爭取其他顧客的訂單時是很好的背書，與知名企業合作除了能帶來好名聲，我們同時可以把服務知名廠商的模式複製到其他廠商，為企業帶來延伸性市場，以及新的利潤來源。

對於沒有利潤的顧客企業要重新進行分類，不可以一竿子打翻一船人，有些顧客關係是須要慢慢培養默契與感情的，而沒有利潤的顧客也有相當多的機會可以轉變為有利可圖。但是，有些顧客關係卻是值得特別小心的，他們不講誠信，說一套做一套，對於服務的要求特別多，訂單的驗收標準是一改在改，到了付款的時候卻一拖在拖，他們不在意你的服務，只要別的廠商價格更低就馬上走人，毫無忠誠度可言，對於這類型的顧客最好敬而遠之。

表二  高利潤顧客與低利潤顧客的差異分析

有些顧客表面上帶給公司豐厚的利潤，但是長期可能會造成財務及人力資源的耗損，甚至嚴重影響企業的形象與存活，這種顧客關係雖然屈指可數，但是偶爾還是會遇到，此時我們可要斷然處理不可拖延，千萬不要陷入短期盈收的迷霧當中，結果賠上了公司長期累積的基石。

廠商與顧客之間的關係本來是對等的，同時也是相互尊重的，然而有些顧客卻抱著「出錢的人是大爺」的心態，對於服務的員工任意指使、惡言相向，甚至影響到其他顧客的權益，這樣的顧客是壓榨員工的惡霸，我們不能任由員工在前線成為炮灰，為了維護員工的自尊與人權，企業應主動的與顧客切斷關係，以免造成組織內士氣的低落，否則最後吃虧的還是公司本身，因為公司不關心員工，員工是不可能全心投入工作的。

還有一種關係是特別的危險，顧客可能會向員工提出不道德的要求，例如盜取公司的技術資料，索取個人私下的酬庸，濫用顧客名單，配合做假資料等，這樣的關係就像是吃嗎啡一樣，會造成企業道德一天一天的淪喪，其中潛藏著相當大的商業危機。美國安達信公司（Arthur Andersen）曾經是全球會計服務業的龍頭老大，然而他們卻未能嚴守專業與道德的份際，強走會計的法律邊緣，為安隆公司（ENRON）作假帳而發生醜聞，安達信為安隆作假帳或許短期收益甚豐，但是因此賠上會計公司最重要的誠實形象，並且將公司推向危險的境地，真的是得不償失。

遇到不道德的請求，應該馬上向顧客表明無法配合的態度，此時顧客可能會結束與公司的合作關係，但是為了保障公司與員工的權益，最好立即處理這個問題。顧客永遠是對的，但是不講信用，不尊重人權，不遵守道德原則的顧客，企業應該將他們排除於服務之列。

經過種種應有的努力之後，企業才應該考慮結束與顧客的關係，也就是說我們應該先向顧客說「YES」，不得已才向顧客說「NO」。

終止一段脫軌的顧客關係，有時就像是離婚一樣，應避免於情緒高張的情況下處理問題，其過程要盡量柔和、簡單、圓滑，處理的基本原則是「態度友善，立場堅定。」千萬不要羞辱顧客，也不要扯破臉，彼此預留合作的空間。比較妥善且委婉的處理方式是間接拒絕，而不是當面與顧客發生衝突，例如提高對差勁顧客的報價，自然地終止合作關係；將顧客轉介給其他廠商，讓別的公司來服務他們；或者不要因為顧客的施壓，而給與顧客特別的服務與優惠。

可是事後處理有問題的顧客關係，總不如事前慎選顧客，如果能夠在一開始接觸就發現有問題，並與不適合的顧客終止關係，有助於企業將力量集中於優質的顧客關係上，對於企業的獲利也有相當的助益。

根據麥肯錫顧問公司（McKinsey）的研究顯示，經營情況比較差的軟體服務公司會毫無選擇的承接專案，而表現比較優異的公司平均拒絕了40％上門的生意。慎選顧客對自己對顧客都是一種保障，可以有效減低後續合作失敗的風險，而且尋找對味的顧客彼此合作也較愉快，因此，對於不合適的顧客要勇於說「NO」，事前的防範勝於事後擦屁股。

何時應該說「YES」？何時應該說「NO」？是一門科學也是一種藝術，記得以後接案前先問問自己，這個潛在顧客是否是好的顧客？我們的資源是否足以滿足顧客的需求，否則貿然服務客戶的風險是很大的。