1974年，美國自由女神像進行翻新、整修，因而產生了堆積如山的廢料急待處理，由於在紐約垃圾處理有相當嚴格的規定，搞不好會受到環保單位的起訴，因此公開招標好幾個月之後，仍然沒有廠商願意承包這項廢棄物清運工程，面對這個燙手山芋，紐約市政府是頭痛不已。
就在這個時候，有個名叫麥考爾的猶太人聽到這個消息，當時他正在法國旅行，於是他馬上終止休假，趕往紐約的現場進行考察，當他看到從自由女神像卸下來的銅塊、螺絲和木頭時，立即決定和市政府簽訂承包合約，接下這件吃力不討好的工作。
對於麥考爾這種愚蠢的行為，紐約許多的運輸公司是等著看好戲，因為廢棄物的處理相當困難，而資源回收又賺不了幾文錢。但是麥考爾卻能運用巧思，化腐朽為神奇，他召集了一群工人，把收集的廢棄物加以分類，然後將銅塊、螺絲和木頭重新熔結、加工，製作成小自由女神像，以及紐約廣場的紀念鑰匙圈，甚至連自由女神像身上掃下來的灰塵，也被他重新包裝以高價賣出。
麥考爾的創意讓骯髒、微賤的廢棄物，頓時提高了千倍萬倍的價值，也使得自己一戰成名，並且成為身價百萬的有錢人。
創意是木偶奇遇記裡的小仙女，有能力讓小木偶的鼻子變長、變短，也能夠點石成金，創意更是從石頭當中蹦出來的孫悟空，擁有七十二變的神奇法術，拔下身上的毫毛一吹，就變出上百成千的神兵利器。
雖然創意這麼好用，可是牠猴子般的頑劣習性難改，眼見牠毛手毛腳跟你親近的很，當你想抓牠為你效勞的時候，一溜煙牠就駕著筋斗雲逃的無影無蹤，想要創意猴子護駕，保你上獲利的西天，非得學學唐三藏勤練緊箍咒，才能降伏得住創意猴子，讓牠在經營西行的路上服服貼貼的跟著你。
像麥考爾這樣能夠逮著創意的企業家，通常擁有相當強烈的企圖心，藉由不斷追尋財富的過程，他們發展出創造、演化、運用創意的能力，當眾人都看到同一則自由女神像的報導時，通常只是把它當做娛樂新聞來看待，不會從中探索可能的商機，但由於麥考爾已經養成深入思考的習性，因此能夠從訊息的表層當中，咀嚼出新的詮釋，發展出不同凡俗的契機，古人說：「用志不分，乃凝於神。」是有其道理的。
可是經營企業不能依靠個人的頓悟，我們必須以更系統化的管理來操控創意，讓創意成為企業經營策略最關鍵的元素，否則單靠一次創意來形成暢銷產品及服務，並不能確保企業的長治久安、基業長青，沒有綿綿不斷的創意能量來奧援，任何一家公司只能成為市場上的一代拳王，而當創意泉源逐漸枯竭的時候，企業就已經步上衰敗與滅亡之路。
曾經風光一時的IC設計產業，目前的經營境況就已經是今非昔比了，在供應者眾的殺價競爭下，業者的經營毛利是持續下滑，連知名企業威盛、揚智、太欣都陷入虧損的泥淖。
對以產品及製程創新起家的設計產業而言，維持高獲利竟然如此困難是很詭異的事情，但其實這已經是經營循環的常態，當高獲利發生時，正是價格殺戮戰場的開始，類比柳丁產業及IC設計產業，我們會發現歷史發展的軌跡竟是如出一轍，唯一不同的是IC設計的賭盤更大，而其產品汰換的速度令人吃驚，如果是奈米級的製程創新，其研發投入總成本可能高達5億台幣，這是一場長期資本消耗戰，恐非中小型IC設計公司所負擔的。
有些IC設計公司為了求生存，接下毛利甚低的訂單，結果是飲鴆止渴，反而排擠了高獲利訂單，進一步把自己逼入處處挨打的角落，深陷殺戮戰場的深淵，為了逃離低成本價格戰，業者不能在即有的市場定位與強大競爭者正面衝突，唯有及早洞悉市場機會與趨勢，主動開創新局，積極推動破壞式創新（Disruptive Innovation），才能重啟生機。
創新、殺戮、創新是企業經營的命運螺旋，想要擺脫命運、趨吉避凶、永續經營的企業，要有引導創意流動的企圖與能力，而系統化的手法就是創意緊箍咒。然而水能載舟，也能覆舟，咒語念的太緊湊，會把組織的活力與彈性鎖死，讓官僚體系在組織中氾濫；放著緊箍咒完全不用，任由創意百花齊放，毫無策略焦點，會讓組織形同瘋人院，導致資源任意揮霍、濫用的危險。
創意緊箍咒使用得當，個人的創意連線就會自然地螺旋成長，由個人的層次逐漸擴大至團隊、部門及公司的創意連線，形成一張強韌的創意捕捉網。
當所捕捉的各種異質想法在組織內相互的撞擊與激盪，就會觸發出如同火燄般的化學竄燒效應，產生隨機而多元的構想突變，透過多樣化的知識與創意組合，組織將可演化出更為優質的概念原型，當然，不是每一種演化形成的創意都有於市場上存活的價值，企業要從顧客的角度重新審視所有的概念原型，或者經由簡易的市場測試活動，篩選出比較值得組織持續發展的創意，讓好的創意獲得必要且足夠的資源，藉以培養出企業的恆常性實力。
組織在創意發展的過程中，其所扮演的角色是提供及創造合適的環境，以利個人、團隊、部門等各種層次創意活動的推動，促進組織內部創意演化螺旋的順暢運行。企業應該妥善使用創意演化的六項原則，在公司建構起創意與獲利的連線：
原則一：以顧客為核心的策略企圖
原則二：內外部多樣性的組織連線
原則三：收集觸媒以擴大激盪效果
原則四：促成概念持續的動態演化
原則五：快速形成可以測試的原型
原則六：評選出有存活能力的構想
圖一 創意演化的螺旋
顧客是進行創意管理最重要的引導力量，如果沒有明確的市場定位與區隔，便無從判斷所激發的創意是否具有價值，因此，企業必須規劃出市場發展藍圖，藉以凝聚組織成員的共識，同時引導組織資源的投入。
有了正確的創意活動基礎，企業可以將自己局限於適合發展的領域，充分展現公司的核心能力，而當市場需求發生轉變時，組織也能進而推動再聚焦，讓創意與獲利產生新的連線。
獲利區塊會不斷的移動，所以創意的聚焦重點也要與時俱進，通常原有的核心能力過時的時候，企業必須發展新的能力來補位，才能維持原有的獲利部位，但是有時透過核心能力的再精進，就能夠讓創意與獲利連上線。
傳統產業當中的川湖與中國砂輪，可說是中小企業的最佳典範，他們以舊有核心能力為基礎，跨入新的市場領域，使得本身的獲利能力不斷的向上躍升。中國砂輪創立已近五十年，卻能善用舊有的基盤技術，再加上前瞻的鑽石鍍膜技術，跨入晶元研磨切割的高科技市場；川湖科技則從傢俱的軌道製造，轉型為伺服器軌道的供應商，這兩家公司都是因為與新的市場產生連線，進而觸動新的研發概念，使得自己成為市場上的最大贏家。
腦神經元的連線發展越緊密，這個人就越聰明；組織與異質文化的連結如果越多元，企業的創新能量就越活躍。
具有創意的企業對於內、外紛雜的訊息通常保持開放的態度，因而能夠跳出框框來進行思考（Out-of-Box Thinking）。傳承百年的GE公司就具有這樣的特質，為了創造出不同思維間的連線，他們透過跨組織的混合編組與交流，把平常不可能產生連線的成員攪在一塊，讓創意的螺旋把更多樣的概念吸納進來。
新人進入GE工作2~3年之後，就有機會參與公司跨部門的集訓活動，培訓地點於GE大學，每期15個人，這15個人的組成是老師1人、總部1人、13個BU各1人，GE把他們關在大學裡，沒紙、沒筆、沒電話、沒電視，讓他們完全孤立，與外界隔絕，除了享受酒吧、健身房、游泳池等設施之外，這群人就只能天南地北的談天，整整三個星期21天，把每個人逼到幾乎瀕臨瘋狂的境地，GE藉此觸動他們產生突破性的思考，並於最後幾天提出瘋狂的構想，如Sound Proof Homes、Million Micro Engines、Aircraft as Roving Satellites等概念產品就是在這個學習過程中誕生的。
活動的另一個好處是把這15個人綁成一個團隊，讓每個人在各個事業部都有一個聯絡人，而彼此間就像是兄弟一樣的好，因此當自己的工作遇到難題時，就可以有效地打破組織的藩籬，藉以促進最佳實務的創造與概念的交流。
連線的目的在製造新刺激，引進非主流地帶的新思潮，觸動組織產生新的概念與想法，就像蝴蝶在進行異花授粉一般。
全球領導設計公司IDEO在進行新產品開發及動腦會議之前，則會搜集許多有助於激發創意火花的觸媒，以加速人們腦中的創意流動，例如有次他們接受Palm的委託設計女性上班族專用的PDA，在進行產品設計的時候，IDEO派人到東京、巴黎、倫敦等大都市收集各式各樣的女性電子用品，並且於召開動腦會議的時候，將所收集的各種外型、材質及顏色的女性電子用品擺滿會議桌，這個觸媒收集活動讓研發團隊產生了許多具有創意的腹案，進而誕生了令女性喜愛的暢銷商品。
好的概念並非一蹴可成，必須以現有的事物為基礎進行代代演化，才能產生優質的創意構想。亨利．波卓斯基（Henry Petroski）在時報文化出版的利器一書當中指出：「自然界的演化是隨機的，但是器物的演進卻是人類有意識的活動，包括心理、經濟及社會文化等因素，創造力在器物的演進中不斷展現。」
刀叉是由燧石及樹枝演化而來，湯匙則由併手取物及貝殼的形狀演變而來。知名漫畫家兼發明家陳興欽曾經發明一款雨水收集器，以避免雨傘將雨水滴的滿室皆濕，結果自己沒有賺到半毛錢，倒是後來的人將他的發明進行改良，反而賺了不少錢。任何創意都有缺點，不可能於短時間就完全滿足人們的需求，還要經過不斷的長期演化才能趨於完美。
好的創意值得等待，匆匆忙忙決定創意的生死，只會扼殺了組織的活力，面對有暇疵的創意，企業人士還得多點耐心。3M的利貼便條紙（Post-it）就是典型的案例，從發明這種有點黏又有點不黏的黏著劑開始，到產品正式命名上市，整整耗去了十年的時間，現在這項產品的全球銷售額已經高達百億以上，證明優質創意的演化時間雖長，但是等待卻是值得的。
創意來自嘗試，創意來自胡思亂想，過度的追求完美只會壞事，不斷的修正與改良才是進步的原動力。
只要給予適切的刺激，好的創意自然會尋找出路；只要願意享受失敗的樂趣，創意猴子就在我們的手掌心中翻滾；只要願意堅持以熱情追尋，就能搭起創意與獲利的橋樑。
留言列表
