基因（DNA）是決定遺傳訊息的核心物質，隨著基因上所記載的訊息，生物呈現出多樣化的面貌與特徵。同時基因也決定每個人未來最有可能罹患的疾病，透過基因的篩檢分析後，我們可以找到致病的突變，進而瞭解人們潛藏的肥胖、腫瘤、糖尿病及憂鬱症因子，以便能及早預防及對症下藥。
遺傳訊息於傳遞與複製的過程中，很容易產生損傷與突變，而大部分的突變都是不好的，當生命產生壞的突變後，如果不能有效地更正出了問題的DNA，會導致DNA鏈的不斷毀壞和縮短，而基因記憶的缺損將對生命造成嚴重的影響。然而宇宙運行最令人稱奇的是，基因會透過染色體之間的自我重組，來修復DNA複製時出現的錯誤，以避免將不好的突變基因傳遞給下一代，從而保持生命的活力，這個更新過程是進化用來自救的重要機制。
組織的演化和生物的演化實有異曲同工之妙，隨著時間的向前推移，即使現況良好的企業都會在三十到四十年當中相繼衰亡，除了少數如GE的公司能跨越百年歲月的生命長河。通常組織的滅亡和物種的消失一樣的快速，其殘酷的競爭甚至比大自然更令人膽戰心驚，當組織基因相互交戰時，其所遵循的原則也是：「物競天擇；適者生存。」
落敗的組織由於缺乏基因傳遞與更新的良好機制，使得組織無法：「修復錯誤、保持活力」，當錯誤的突變透過代代相傳而無法修補時，過去良好的組織基因就會逐漸消失殆盡；另一方面，組織如果無法隨時吸納好的新基因，就很難在時代與環境的變遷下，產生正確且合適生存策略。
曾經擔任GE多年顧問的Ram Charan及Noel M. Tichy於中國生產力出版的「經營成長策略」中指出：「文化再造代表的是一種後天干預的組織行為，但遺傳碼是先天的，而且是力量最強的遺傳基因，至少在組織而言，它從最基層的地方塑造出公司文化，因為它明確規定了決策及合作的方式。」
這兩位管理界的大師認為：「這些遺傳碼源自組織的領導人，他們的思想和行為發出訊息和提示，為其他人都設定了一個模式，最後這些都變成組織的遺傳碼。這些遺傳碼無所不在，好比在有機體中一樣，無論大腦如何排斥，遺傳碼的訊息都會主導身體動作。遺傳碼會影響工作中每一部分的思考和行為，從如何看機會，一直到和別人之間的工作關係；遺傳碼也會決定採用哪些想法，以及封殺哪些想法，重視誰以及忽視誰；到最後，遺傳碼甚至決定這家公司是走向成功抑或失敗一途。」
從博達及訊碟的資金淘空案，我們看到不誠信的基因，這樣的錯誤基因雖然帶來短期的快速成長，卻也埋下暴起暴落的組織生命發展形態。而最近宏碁的高層接班動作，一改亞洲企業傳統的作法，不是由台灣本土出身的經理人接掌，反向啟用戰功赫赫的義大利籍總經理蘭奇（Gianfranco Lanci），先不論這個決定的對錯，蘭奇的行事風格有可能對宏碁的組織基因帶來重大的改變。
正由於組織基因是影響企業存亡的關鍵，百年老店GE對於形塑基因密碼的領導人，總是花下龐大的時間進行篩選，二十一世紀最傳奇的執行長威爾許（Jack Welch）就是這樣誕生的，GE的重大改革大都在他的手上完成。威爾許的新政策引起很大的痛苦與不自在，但是也帶來了開創未來的新規則、新思考與新行為，可以說是威爾許啟動了GE的基因改造工程，徹底改變了公司的基因密碼，將GE打造成史上最厲害的Money Machine。
早在1984年，美國GE公司地區資深經理廖宜椿就有接受威爾許震撼洗禮的經驗，當時GE的策略是沒有二位數成長的事業單位就賣掉，而廖宜椿所負責的發動機部門就屬於這類型的公司。威爾許認為公司或許不能告訴你如何賺錢，但是能告訴你應該賺多少錢，而威爾許正考慮是否要賣掉發動機部門，廖宜椿的任務就是要說服威爾許留下發動機部門，他們約好在日本皇家級的旅館碰面，當廖宜椿步入旅館電梯時，迎面而來恰巧是威爾許及當時的副總裁，威爾許劈頭就問：「你有什麼結論？」廖宜椿明快的回答說：「發動機是GE的核心能力（Core Competence）。」當時被外界稱為中子彈的威爾許已經決定賣掉衛星部門，廖宜椿的答案總算為發動機部門在GE留下了一席之地。
威爾許與廖宜椿在電梯間的對話方式，就是GE最有名的梯間談話（Elevator Speech），在講求時效的GE內部，三分鐘似乎就是相當長的一段時間，他們要求每個人能夠三言兩語就把事情表達清楚，因此，當一個員工明天要與主管進行會談的時候，他們會預想自己是否能夠以1~2分鐘就將口頭報告做好，這使得GE的員工總是能在重要的場合裡，把重要的訊息精準的傳達出去。
梯間談話的節奏感影響著GE更廣泛的層面，從他們每天會議運行的高效率，我們知道這是一家具有國際水準的公司。GE的會議通知上羅列著重要的關鍵議題，但是長度卻很少超過半頁，開會時該2個人就2個人，絕不會找一堆毫無相干的人來湊數。在每周兩次由廖宜椿主持的全球視訊會議裡，會中有27個區域的人員同時上線，而每個地區只有四分鐘進行報告，其主題認定要清楚，不講沒有用的話，不能言之有物，當發表超過預定的時間就要向大家抱歉，假如主管於會議後對你說：「這是一個非常昂貴的會議。」那麼自己就要小心了。
廖宜椿在講故事的同時指出：「創造出公司文化的是DNA，但是基因絕對不是完全的複製與抄襲，GE提供的是啟發性的原則，同時要能超越平常的思維。我們從哈佛、MIT的理論基礎吸收養份，然後創造出自己的文化，再轉化成自己的再創造力。」這股力量藉由領導人的推波助瀾，深植於組織的最底層，並且成為影響眾人的基因密碼，成為GE的態度、決定及辦事邏輯。
從管理專案、規劃決策、執行策略、關心顧客、人力資源、創新研發等層面，我們都可以看到GE DNA的影子。然而必須提醒大家的是，我們要從典範的學習來啟發自己，問問自己那些對自己是最實用的？那些可以進行再創造？一味的模仿實不可取。
讓我們先從專案管理談起，長期以來管理這個字眼已經被誤用，重於管制及控制，而缺乏人性的訴求，廖宜椿表示：「傳統的管理思維已經落伍了，GE不用控制的力量來帶動專案，而是以人性來啟發專案，控制是負面的，啟發才是積極的。」啟發產生思考，思考則帶動專案管理的革新。新的概念是要掌握確保專案成功的先機（Initiatives），從專案的起始點開始，就要因人、因時、因地，為往後專案的流暢性，預先儲存能量。
專案的先機從關心顧客（Care your customers）著手，企業不能只看到內部，而忽略了外部的觀點。假設你是公司的專案經理，遭遇兩天的颱風，你會如何處理呢？如果是GE的員工，尤其是策略主管，他們會於家中馬上召開電話會議，決定明天的第一件事要如何跟客戶溝通？這是隨時和客戶對話的基因，GE相當重視CTT（Customer talk time），他們連貫性的與顧客進行對話，他們絕對不讓客戶等待，他們積極、主動的採取行動，這是客戶願意持續與GE做生意的主要原因。
不迷糊、不含糊是專案成功的要件，一般企業與客戶的對話過於籠統，結果導致專案成果無法順利的交付，為了信守對客戶的承諾，GE的專案會清楚的設定結案要件（Exit Criteria），以確保沒有爭執的顧客滿意，無論是合約內容、執行細節或設計規範都要明確的交代，紮實到連最基層的操作員都能夠明白，否則結案要件很容易被失誤掉。因此交待專案任務時，GE的專案經理一定會簡捷地將CTQ（Critical To Quality）講清楚，以避免時間的無端浪費，在GE內部CTQ就像是旅行團的引導旗子，指揮著資源分派，以及眾人前進的方向。
由於善於傾聽顧客的聲音，GE總是能夠成為客戶的最佳夥伴，他們把客戶的問題當作是自己的問題，他們會主動協助客戶省錢、提高生產力、創造價值，他們甚至將GE DNA與客戶及供應商進行分享。
當一家企業成為GE的客戶時，他們除了提供CT Scan及發動機等硬體設施之外，也會協助客戶進行組織減肥（Workout ＆ Costout）的服務，以促使客戶的組織更為精實（Lean），達到多一個人太多，少一個人太少的境界。
在醫院裡，GE的黑帶大師跟著醫生和護士團團轉，針對醫療人員的活動進行分析，記錄其細節，以協助醫院推動6s及Workout，他們甚至幫客戶進行排班工作，這些動作等於是把客戶當成自己的公司來營運。
廖宜椿就曾經親自帶領60位黑帶大師至西南航空（Southwest Airlines）協助導入六標準差，過程中除了協助分析空服員的活動，GE更幫忙西南航空提昇最重要的CTQ績效，光是油價這項CTQ，GE就幫西南航空省下了132億美元，他們利用公司的克雷超級電腦鎖定油價，計算出未來的油價會持續上漲，而利息則逆向走跌，西南航空財務總監決定採用GE的建議，向奇異資融借錢買油，西南航空於油價每加侖32美元的時候買進，現在油價已經高漲至42元，而原先的財務總監則因為戰功輝煌，升任為現任的總裁。
服務客戶的時候，GE也經常運用往回追溯（Trace Back）的技巧。透過對系統進行持續的監控，以創造出可追蹤性（Traceable），進而追根究底問題發生的源頭，學習解決問題的新技巧。川崎重工是GE的客戶，同時也是日本新幹線的車軸供應商，但是他們所做出來的車軸，就曾經發生真圓度不佳的狀況，進而導致車廂抖動的問題，甚至有造成列車出軌的風險，川崎重工不得不找GE來幫忙，經由黑帶大師記錄產品的行程，追蹤車軸的上下游生產流程，終於在日光的鍛造廠發現問題的根源，由於日光的冬天和夏天溫差大，但是鍛造的退溫過程卻沒有不同，致使鍛造件產生局部硬化的現象，在硬化的地方很容易造成生鏽、龜裂，這是新幹線發生列車行駛抖動的發生主因。
許多企業把供應商當成壓榨的對象，但是GE有一個突破的想法，他們把供應商也當作是客戶一樣的來對待，他們視供應商是來幫忙的人，他們不惡待自己的供應商，GE推動合理性的討價還價，並且把GE DNA與供應商共同分享，藉以提昇供應商的管理能力。
特別值得注意的是，於企業營運的過程中，要記得停頓下來，而不是急著往前走，經由不斷的Recharge及Refresh，我們可以強化企業的續航力，而GE就擁有這類讓事情發生（Getting Things Done）的DNA。
再更新（Refresh）是組織基因修補最重要的機制，也是GE顯得與眾不同的重要原因，透過免費的客戶服務，黑帶大師負責把不同行業的最佳實務帶回公司，再將累積的經驗轉化成有效的運作系統。然而GE的再更新活動並不局限於知識的更新，在心靈更新、策略更新、產品更新等層面，他們都有相當不凡的表現，他們不斷地將外部觀點融入自己的基因內涵，使得組織基因呈現出多樣性的活力展現。
獨特的活動帶來獨特的團隊能量，除了日常工作上的團隊運作，GE還透過社會公益的集體參與，來觸發團隊再創造的動能。有一回廖宜椿帶領了132個人到新加坡的孤兒院擦牆壁，他們整整做了一個星期，刮牆、刷牆、除底漆、除銹，大家打破代溝一起工作，利用這樣的機會，GE凝聚了團隊的力量，儲備了再繼續的能量。
跳出框框思考（Out-of-Box Thinking）形成了GE的獨特性，而所有的活動中最令人感到驚訝的是，在新人進入GE工作2~3年之後，他們就有機會參與公司跨部門的集訓，培訓地點於GE大學，每期15個人，這15個人的組成是老師1人、總部1人、13個BU各1人，GE把他們關在大學裡，沒紙、沒筆、沒電話、沒電視，讓他們完全孤立，與外界隔絕，除了享受酒吧、健身房、游泳池等設施之外，這群人就只能天南地北的談，整整三個星期21天，幾乎讓每個人瀕臨瘋狂的境地，GE希望藉此觸動他們產生突破性的思考，並且於最後幾天提出瘋狂的構想，Soundproof Homes、Million Micro Engines、Aircraft as Roving Satellites等概念產品就是在這個學習過程中誕生的。這個活動的另一個好處是，把這15個人綁成一個團隊，每個事業部都有一個聯絡人，而彼此間就像是兄弟一樣的好。
產品的更新構想主要來自客戶，光是發動機部門的產品定義小組，每天就收到9000個顧客的回饋意見，而GE也會主動召開客戶交流會，讓員工親自傾聽客戶的聲音。
在顧客的積極建議下，許多有趣的產品設計應而誕生。有機會坐飛機的朋友，或許曾經有坐在廁所旁邊的經驗，當你長途跋涉正好眠的時候，往往為馬桶蓋掉落的聲音所驚醒，現在你不用再擔心面臨同樣的惡運，因為新型的747客機已經將馬桶蓋改為油壓式，掉落時會緩緩降下不發出任何聲響，這個構想是由全日空（ANA）的空服員所提出。另一個構想是將飛機的行李架重新設計，使其像升降機可以垂直上下，一拉就下來，一推就上去，新的設計讓個子矮小的日本老太太取放行李的時候，無需墊著腳尖也可以輕鬆自在。最受空服員歡迎的設計，是在駕駛員上方空間加蓋的小別墅，好讓空服員可以輪班休息，原先的空服員休息區則轉變成位子，這個設計讓空服員有了良好的休息空間，而其服務質量也跟著提高不少。
老舊飛機的改裝也有不錯市場，每架747-100客機叫價高達2億美元，但是已經從服務乘客行列淘汰下來的可能只要幾千萬美元，有些企業老闆買下這些老飛機，然後由GE加以改裝將門改大，轉為貨機使用，這些航空公司進入貨運市場之後，發現結果載貨比載客還賺錢，GE還將767客機改裝為加油機，再次為公司多創造出2000多億美元的市場。
策略上的更新較為耗時，但是這樣的停頓有其必要性。GE的董事會有39名成員，每年12月底開最後一次會後，決定出明年度的目標，最近董事會就提出555的口號，2005年，每個事業在亞太地區必須賣出50億美元，買進50億美元，藉以宣示亞太市場的重要性。
接著GE會於佛羅里達州召開大型的渡假策略會議，全球會有來自13個事業部的一萬二千名主管參與聖會，分組討論總公司所設定的目標，他們必須勾劃細節，對應出總公司的要求，總公司下達的命令是一貫的，不能上有上策、下有下策，不能有所折扣，最後要做到連掃地的人都要清楚自己的目標。
為了求得行動的一致性，GE的執行長每個月會進行一場全球性的演說，所有的員工都可以透過網站收聽，而且GE的網站容許12萬個人同時上線開會，演說完畢之後，大家可以上網發表意見，總部會將眾人的意見加以彙整、歸類，並且即時回答問題。然而，所謂的一致性並不是定型化的思維，而是具有開創性的一致，有助於上下雙方共同聚焦的一致。
人是組織最重要的基因塑造者，沒有好的人力資源不可能有好的組織基因。在GE總共有25萬名員工，每年有1300多億美元的營業額，而花在人材培訓的金額就高達十億美元。近年GE為了全球化的發展，更設定了人力資源多元化發展的原則，董事長規定公司至少要有30％的非美國人，連有綠卡的華人都不算數，他們的期望是透過這個制度，為GE的組織基因帶入新的血液。
「GE的人資系統就像是過濾器，只有主動、樂觀、學習的人才能留下來。我的手下平均年薪在350萬台幣左右，薪水不是很少，但是要付出的代價也不小。我們由於擁有良好的組織DNA，因此不用指揮，我的手下自己就會動起來，面對颱風天，還沒有上班，所有的人就已經自己動起來了，並且在2個小時以內敲定明天所有的事務。」廖宜椿的形容相當的貼切而有趣。
從新人的徵選開始，GE就非常的小心，原則上每年召收4000人，他們會問應徵者：「聘用你對公司有何好處？有何價值？」以找出具有差異點的人才，新人進入GE四個月之後，會先到13個事業部中的四個轉一轉，每個事業部待半年。經過這樣的歷練，他們就有機會參與下列各項領導課程。
CLP：Commercial Leader Program
TLP：Technology Leader Program
MLP：Manufacture Leader Program
成為GE的正式員工之後，並不代表自己從此以後就能高枕無憂，他們採取360°人性管理分析法，讓員工的績效就像經過電腦斷層掃瞄一樣的現出原形。每年進行績效評估的時候，由員工提出25名與自己互動密切的上司、同事或部屬，然後其主管從中選出15名，在加上5個經常與這名員工接觸的顧客，共同來評估其績效，所有參與評估的人員必須填答100個題目，而整個過程則透過電子化平台來進行。360°評估經常運用於新經理的考核，如果大家的評價不好就下台，廖宜椿表示：「GE的主管是上的去、下的來，不適用的經理，一定不會到位。」
評估過程中，公司會要求員工寫出新年度的CTQ，寫出自己想要做什麼，以及個人的弱點如何改進，完成後員工先將之交給主管，然後在由主管交給人事單位。最後則由公司將所有的人員分為五個等級，第一等連昇二級，第二等連昇一級，第三等2~3年才升級，第四等4~5年也不會升，如果被列為第五等則代表這個員工不適任，很有可能於下次裁員的時候走人，連升二級的員工每年有2000人，過去都會由威爾許親自接見。於GE硬性規定第一等占10％，最後一等也占10％，而員工並不知道自己屬於那一等，只有主管知道自己部屬的績效，但是通常員工自己猜也猜的到。
「善待員工，養護好員工。」是GE的基本原則，但是對於CTQ Performance表現不好的人，GE是絕不寬待的，他們會先發出一封警告信，如果還是沒有改善，就會發出第二封警告信，至此如果員工依然沒有改善的意願，那麼就只有走人的份了。GE處理表現不佳的員工相當果敢明快，高層人士異動通常幾個小時就決定，唯有低層員工還有通融的機會，但是高階主管不在保護之列。
在GE想要升官的第一個要件是，能夠培養出自己未來的接班人，這是GE的CTQ，也是GE的文化。
由於主管的升遷和部屬的績效息息相關，因此當一名主管要炒自己人魷魚時，更上一級的主管只能提供參考意見，無權否決這名主管的決策，如果更上一級的主管想否決其定案，那麼不是這個部屬走人，就是這個主管走人，要不然就是兩個人都走人。
從這一點我們可以看出GE對於主管的尊重，他們的基本精神是「GE is ME」，你就是GE，你就是擁有者，你必須做決定，廖宜椿表示自己就簽過面額上億美金的支票，他半開玩笑的說：「剛開始簽起來會發抖，但是還是要簽，簽上幾次就不怕了。GE就是有勇敢的精神，GE講原則、原理，當組織DNA造起來之後，公司的運作就不會亂了套。」
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