我所輔導的一家公司，問這麼一個問題：「我們公司服務沒有很複雜，我們席次沒有很多，只有3~4個客服人員，我們想建Call Center可以嗎？」
當然可以，況且導入強化服務效能的Contact Center，實有其必要性，顧客不再只是來電（Call）而已，顧客已經透過網站、電子郵件、部落格、Facebook等多元互動服務管道，來和企業進行接觸（Contact），當我們遇到的服務環境越來越複雜，我們就越需要資通訊（ICT）技術的協助。
是的，金錢要花在刀口上，不能任意的揮霍，事情總要搞清楚狀況再來投入比較保險。會這麼問的主要原因有二個，首先，大家腦海裡有一種刻板印象，提到Call Center就想到電信公司及金控公司的客服中心，擁有上千個席次，耗資以億計算，有1500名客服專員，有AVAYA的高檔交換機，有IBM的AS400主機，有SAS的Data Mining，可以說是要什麼就有什麼。
其次，是由於企業對近年來Contact Center的快速發展較為陌生，因為不夠瞭解，所以對於跨出第一步就有些忐忑不安，會不會花很多錢，會不會失敗，成果能不能達到老闆的績效要求，這種種問題，在停滯的空間中飄浮不散，其實他們內心真正想問的是：怎麼樣能夠以最少的成本，獲得最大的成果。
問我問題的公司不小，只是客服中心很小，這是個跨國公司，在全球雇用超過六萬名員工，在台灣擁有700多位員工，客服人員只有7位，約當一百個員工設有一名客服專員。所以重點不是企業的大小，而是公司的服務策略及服務模式的特質與複雜度，以及客服中心在所有的服務中應扮演何種角色。
成效卓著的企業既不會浪費營運資本，亦不吝嗇於投資創利。隨意揮灑資金的態度讓成本居高不下，使得公司的價格競爭策略居於不利的地位；捨不得花錢的小氣風格，則使得員工缺少優質的服務工具，不可能創造出令顧客感動的服務體驗，企業應該根據公司在市場的品牌定位，在浪費與拮据間取得最佳平衡點。
定位於低價格競爭的廠商，如全聯福利中心的客服中心，就不可能，亦不應該採取和Nespresso一樣的服務模式（刊載於1月份客服電子報），雇用訓練紮實的咖啡專家，刻意拉長通話時間，企圖創造出高感度（Hi-Touch）的顧客服務體驗。因為全聯社鎖定的是理性價值的消費族群，他們要求的是天天都低價，服務品質及回應速度只要60分就好，但是價格如果沒有100％的競爭力，這群顧客很可能就要調頭走人。
是否滿足主要顧客對公司定位的要求？是否符合經濟效益？是否能夠事半功倍？是否創造出高規格的服務？是否能均衡短期及長期利潤的佈局與發展？這五個關鍵課題，是企業在設計客服中心（Contact Center）時應該思考的要點。
許多公司搞不清楚自己要的是什麼，不是做的太少就是做的太多，無法判斷什麼該做什麼又不該做，無法決定什麼問題可接受什麼又不可接受，所以規劃出來的客服中心就不夠精實，不是太瘦就是太胖，無法呈現出濃纖合度的美感。
做太少就是應該做、可以做卻沒有做。假如客服中心接到太多的來電，我們就應該研究是那些類型的來電詢問，是否真的需要由客服專員來進行解答，有些詢問是可以經由服務流程改善來加以避免。像是：
貨物送到了沒有？
昨天發的傳真是否收到？
網站預訂的看診是否成功？
我的手機何時修好？
申請的信用狀何時下來？
這些問題都極度的相似，它們都在問進度問狀況，因為顧客希望擁有未來主控權，他們討厭自己陷入不確定的未知狀況。
主動及預先告知是唯一的救贖，此時，企業或許應該考慮提供顧客進度追蹤網站，如貨物運送進度、生產進度、維修進度，讓顧客可以24小時上網自主查詢，或者在服務流程設計一個關卡或時間點，主動以簡訊或電子郵件通知顧客目前的處理狀況，如此就能大幅減少來電，何樂而不為呢？
客服中心不應是善後中心，說難聽點是擦屁股中心，其實只要願意花時間瞭解顧客重複來電的形式，就能打斷問題的惡魔循環，具體做法或是重新設計產品包裝說明，或是設定標準回覆時間，或是事前告知顧客注意事項，就能夠有效減少不必要的來電量，協助客服中心回歸服務本位。
做太多則是畫蛇添足，多此一舉，不應該做卻埋頭苦幹做過頭。客服中心的績效要好，人員是關鍵，這是大家都知道的事實，好的人才加上對的系統才能提供好的服務，但是很多公司並沒有遵循這條簡單的公式在走。
原因是有時我們會本未倒置，因果不分，在錯誤的地方白費力氣。我經常提醒大家：「表現傑出的服務人員不是監控出來的，不是罵出來的，是選出來的，是培育出來的，是淘汰出來的。」運用KPI監督客服中心是天經地義的事情，可惜許多客服主管以為只要設計好績效指標、定期產生報表、嚴加監控就等於做好人員管理。
觀察實際運作狀況，發現大部分的客服KPI是採取結果指標，並非源頭指標，然而，源頭不管好就不可能產生好結果。這是不證自明的事情，可惜的是，大多數時間我們發現企業界採用的還是結果指標偏多，而且選擇過多的KPI，產生過多的報表，浪費太多的時間在報表系統整合上面。
為什麼會發生這種奇怪的現象，因為源頭管理要下的功夫大，太麻煩，短期成效並不一定那麼的明顯，何況必須從客服主管的自我改變開始，如員工穩定度、能力成長及第一次問題解決率，雖然大家喊的很多卻做的很少。結果指標則是從改變系統及KPI開始，可以立竿見影，可以從報表上面看出變動，如平均等待時間及平均通話時間，容易執行，但是很可能陷入表面功夫，對於徹底改善顧客滿意度缺乏實質效益。
身為顧問的我們，有時會拿著一張客服中心的基礎架構（如圖一）和客戶進行溝通，告訴客戶那些該要那些不該要，要了反而惹麻煩，而且還經常會跳開系統及技術的層面去討論服務問題。因為提高服務品質不能單從系統下手，更多的時間要放在顧客和客服專員身上，系統可以告訴我們這名顧客已經等很久，可是無法照顧到顧客的感受與情緒，訓練有素的客服專員則會主動安撫顧客，委婉告知延誤的原因，以及預計還要等待多久。
圖一 精實客服系統的基礎架構
之所以會造成前面所述種種過猶不及的現象，是因為企業不清楚自己的動態定位，以及長期的服務發展藍圖，客服中心的設計沒有一定的標準，對於某些公司而言是精實，是恰到好處，是小投資大成果，但對於另一家公司而言，就像穿錯衣服一樣的令人難以忍受，既不合身又不合用，所以原原本本抄襲別人的服務系統設計，的確是有許多的風險存在。
適用於大型客服中心的設計架構，就未必適用於中小型客服中心的規劃上面，相對成本投入高，耗用的心力也比較大，大型客服務中心通常採取PBX、IVR、ACD、CTI 、Report、CRM分別獨立設計的模式，其整合成本相當高昂，設計及參數設定有其複雜度，比較合適運用於服務來電量龐大，而且顧客關係緊密的固定型服務模式，才能創造經濟規模，如電信，如銀行。
對於中小型客服中心最好採行All in One的設計架構，系統設定及資料整合相對簡易許多，以企業最喜歡的畫面彈跳機制來說，All in One可以輕鬆做到，採取分別獨立則有其複雜度，但是All in One較不適用於大型客服中心，會有席次擴充不足及系統穩定度上的問題，這是設計時必須注意的事項。All in One適用的產業如高科技，如消費流通產業。
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