獲利率低,甚至帶來負面價值的顧客,經常是企業經營成長的殺手,擁有這類型的顧客太多,公司想要賺錢可不是件簡單的事,只有放棄才是長治久安之道,但是在與顧客分手之前,最好先學會拒絕的技巧與藝術。
將顧客婉拒於門外,在消費者權益日益高漲的今日,是很難想像的,然而在某些特定的策略情境下,有效阻絕無價值顧客進入企業的服務範疇,卻是必要的邪惡,因為這些顧客帶給公司的往往不是利潤而是負債,所以對於有遠見的經營者而言,他們應該被列為不良資產,並且設法將其排除於服務名單之外,要不然有可能會造成營運上潛藏的損失,甚至進而挫傷組織長期發展的命脈。
可是我們於處理無價值顧客的時候,要特別地小心翼翼,否則很容易踢到鐵板,結果本來是正確的事情,反而搞的是豬八戒照鏡子,裡外不是人。
2007年6月29日,美國第三大行動通訊公司Sprint Nextel向上千名顧客發出終止合約信函,信中表示:「根據我們的紀錄顯示,過去幾年來我們經常接到您的來電,詢問有關帳單及帳戶的相關事宜,同時我們也盡己所能的解決您所提出的意見及問題,然而這段期間您提出要求的次數,讓我們覺得我們可能無法滿足您無線的需求。因此,經過審慎的考量,我們決定於2007年7月30日終止您的無線服務合約,您可以在這之前將電話號碼轉移至新的服務供應商。」
該公司此舉引起相當大的爭議,更招致許多消費者及部落客的攻擊,有人在網站上用髒話怒罵Sprint,認為Sprint無法解決顧客的問題,卻將責任歸咎於顧客身上,現在隨意的就想叫他們滾蛋,實在有夠離譜;有人表示這是他所見過最無恥、最變態的顧客對待方式,一家公司竟然因為消費者打太多電話給客服中心,就對可以對他們下逐客令,而這些顧客還是按時繳款的忠實顧客;有人認為Sprint的作法怎麼有可能合法,因為該公司與顧客之間是有合約來約束的,因此,他們決定向州政府提出控訴;有人則幸災樂禍的說,這可是件有趣的事情,還好我的行動電話公司不是Sprint。
策略正確 執行有瑕疵
根據Sprint發言人Roni Singleton的回應,被該公司掃地出門的這一群顧客平均每個月會打四萬通電話給客服中心,其來電量遠遠高出其他顧客的40倍之多,使得Sprint必須耗費相當多的時間及成本來服務他們,嚴重影響該公司的服務品質,以及其他顧客的相關權益,所以不得不中止這1000多名顧客的合約。
當然並不是所有的人都站在反Sprint的陣營,有位從事客戶服務工作多年的網友指出:「就是有消費者會濫用自己的權益,他們會因為自己的脖子痛,在一天當中打進多通電話來干擾服務人員,有時顧客明明是自己的錯誤或疏失,卻要求我們減免他們的帳單費用,而且是不達目標絕不中止,被Sprint列為拒絕往來戶的顧客很有可能就是這一群人。」
持平而論,Sprint的政策大方向並沒有錯誤,但是在執行細節上顯然充滿著失誤與瑕疵。從顧客關係管理(CRM)的觀點來看,企業應該將服務資源聚焦於有價值的顧客身上,避免因為服務無利可圖的顧客而流失獲利,如果在將近半年期間,這群顧客確實每個月都曾經打進這麼多通電話,很有可能的狀況並不是Sprint的問題,而是他們的要求已經超出合理的服務範疇,站在服務品質及經營成本的考量,Sprint的確有必要終止對這些客戶的服務,畢竟這1000名顧客只是該公司5千3百萬名中的50萬分之一,設法和這一小群顧客解約換來長期獲利是值得,然而,如此大張旗鼓而且公開進行,很顯然是不明智的作法。
開除顧客就像學校開除一名學生般嚴重,絕對要審慎,企業應該抱持戰戰兢兢、小心再小心的基本態度,以免惹禍上身,此次Sprint斷話的消費者權益事件在媒體上搞的是沸沸揚揚,甚至引來消費團體的抵制,我們只能說Sprint在立場上雖然沒有錯,但是對於社會大眾的情緒顯然處理不當。
如何處理黑名單顧客才是正確的流程與步驟?首先還是要先搞清楚黑名單顧客的定義,這個定義是太鬆還是太緊,容易不容易找出應該拒絕的顧客,接著我們要規劃出合適而且沒有副作用的顧客阻絕策略,最好讓公司與顧客在好聚好散的情況下結束合作關係,退而求其次是雙方雖然交惡,盡量不要搞到需要對簿公堂,甚而引起消費者團體及八卦媒體的注意。
顧客價值相對論
把顧客列入黑名單並不是妥當的用詞,理論上用價值來決定是否放棄某些顧客是比較中肯的說法,因為顧客價值是具有相對性的,對於甲公司而言是比較好的A級顧客,對於乙公司而言可能是有問題的C級顧客,千萬不能單純地用絕對數字來判斷,善用顧客價值分群原則,將有助於將顧客進行精準且有意義的區隔,然後根據不同的顧客群組規劃出不同的市場耕耘策略。
完成顧客價值分群之後,企業可以將獲利型顧客與虧損顧客區分開來,對於現有的高獲利顧客,我們應該動員公司大部分的資源來滿足他們的需求,藉以維繫長期忠誠的合作關係,對於低獲利型顧客,以及造成虧損的顧客,則必須深入探討無法賺錢的原因為何?瞭解病因,才能對症下藥。
貿然採取行動,可能會矯枉過正或過猶不及,千萬不要採取未經思考的積極行動,要不然很容易造成動盪不安的反效果,如果能夠從整體及長遠的角度進行考量,就不會誤入潛藏的陷阱與危機。
無形的交易成本及服務成本居高不下,是企業不得以放棄顧客的主要原因,形成的因素有可能來自顧客,更有可能來自公司本身的問題,當然也有可能雙方都沒有問題,但是由於策略環境的快速變化,使得彼此合作的要件已經不復存在,我們要嘗試著分辨清楚,以免錯誤的歸咎責任於任何一方。
經常有些顧客的下單量小,要求又特別的多,因此造成公司服務成本的居高不下,表面上服務這類型顧客是賠錢的,然而這個顧客很有可能是新客戶,與公司的關係仍然屬於初建階段,所以這個客戶可能還在測試供應商服務能量的階段,經過一段時間的考驗之後,顧客對公司的信賴度提高後,其出貨量自然會增加,所需的服務事項也會逐步減少,公司目前虧損的狀況也將獲得大幅的改善,因此,企業於進行顧客價值評量時不能只看現在,顧客未來的價值潛能亦必須核算進去,如果沒有想清楚就放棄這些顧客可能會因小失大。
顧客分群的原則
有時則是因為顧客需要的產品及服務並非公司核心能力所在,使得公司必須投入額外的資源與努力才能滿足顧客,而由於組織的核心能力無法與顧客需求相吻合,結果導致業務人員花費許多時間於規格的溝通協調,研發人員耗費額外的精力來進行產品調整,生產線的良率則居高不下,無法穩定量產,這種種不順暢的現象其實是不必要,想要避免未來再度發生這種狀況,最簡單的方法是確認基本的接單原則,讓業務人員在與顧客洽談時,就能預先考量無形的接單成本,只有一種情形是例外,那就是這個顧客正是公司長期想要發展的顧客,此時我們會設法硬吃下來,藉此培養服務這類型顧客的技術與能力。
表一 顧客價值分群的原則
原則 |
說明 |
策略方向 |
|
營收利潤 |
|
客戶忠誠 |
|
換句話說,就算是顧客能夠帶來利潤,但是和公司長期的發展策略不能配合時,此時也必須忍痛割捨,因為很少有企業能夠同時服務多元型態的顧客,由於經營資源的有限性,為了服務價值更高的顧客,我們通常得逐步放棄價值較低的顧客,這是機會成本的問題。
最近甫於香港上市的台資企業九興就是最典型的例子,早期九興曾經幫美國Sears百貨生產鞋子,現在則主要幫LV、PRADA、Paul Smith、HUGO BOSS、Camper等國際知名品牌進行代工生產,其生產量名列全球中、高級女裝鞋前十大,該公司於中國及越南兩地總計有66條生產線,員工人數高達54000名,除專業從事品牌代工外,九興最近更積極轉型朝向零售市場發展,他們成為Guess的代理商,並且自創品牌Stella Luna的零售店舖,自從於2005年3月於上海淮海路開設第一家旗艦店後,目前已經擁有37分店,並且預計於未來的三年內擴張至100家以上。
九興能有今天的成績,就在於他們願意調整自己的顧客組合,有計劃地放棄不符合公司策略目標的顧客,不斷地朝向顧客價值較高的市場區塊前進,當其他同業困於殺價競爭的紅海陷阱時,九興的逆勢定位讓公司從低價路線走向高價路線,從大量生產走向少量多樣,從製造走向品牌設計,勇於走出不同別人的道路,協助九興有效地擺脫競爭者的威脅,開創出屬於自己的蔚藍海岸。
適時擺脫舊顧客,既要有膽識更要有智慧,並沒有想像當中容易。傳統的管理智慧告訴我們,擁有的顧客越多越好,市場規模越大越好,因為大家相信市場佔有率較高的企業,其經營成本就能夠降的比競爭者低,而且對於大多數主管而言放棄顧客等於放棄獲利,要他們放棄可以輕易到手的顧客,然後將保留下來的實力用於搶奪新的市場,很少有人不會心生懷疑,大家會擔心萬一新的顧客沒有到手,結果舊的顧客卻飛了,豈不是賠了夫人又折兵嗎?
此外,作風強悍但缺乏謀略的經營者,在面對競爭者的攻城掠地時,他們可不會輕易地放棄他們打下的江山,即使保有顧客的價值並不高,但是由於拉不下面子認輸,這些經理人在與競爭者短兵相接的市場對戰中,往往是見樹而不見林,他們寧願採取強硬的毀滅性手段和對手拼個你死我活,也不願意退場轉進更有利潤的市場,結果誰也沒有佔到便宜,反而落入價格不斷下挫的惡魔循環。
阻絕顧客有門道
放棄的智慧需要透過深思,才能達到「當爭則爭,當棄則棄」的平常心,經理人應該本著整體宏觀的作戰方策,來決定顧客的去留,以爭強好勝來與競爭者搶奪顧客,或以臣服之心任顧客予取予求,都不是妥當的作法。
當我們仔細盤算,確定某些顧客無論是短期、長期都不具價值,而且在設法改變服務方式也無法降低成本,就要準備勇敢的對顧客說不,可是在開口向顧客表白心意之前,最好慎重其事的思考一下分手的方式及策略,不要影響公司長期的發展,同時盡量不要產生副作用是重要的基本原則:
一、最好不要使用黑名單顧客這個負面用詞,採用正面或中性的語法來形容這群顧客,可以避免產生不必要的誤解。
二、在推進新舊顧客切換的策略行動時,首先得精準核算公司營運所需的現金流量,在現金流不足以完全支應顧客流失的情況下,應該先行保持不動聲色的狀態,靜靜地等待適當的時機再出手。
三、明目張膽的將顧客掃地出門,很容易引起反彈與對抗,應該低調的應用各種阻絕策略,讓低價值顧客與我們很難進行生意上的往來,如果能夠讓顧客主動的知難而退,將可有效減低許多敵對及尷尬的場面。
四、千萬不要一次開除一群顧客,這種做法過於太顯目,會引起媒體的特別注意,而且容易發生顧客相互串聯進行抵制,最好個別於不同的時點處進行理,比較不會掀起萬丈波瀾。
五、事緩則圓,遇速則不達,處理棘手難纏的顧客需要相當高的EQ,要花點時間和顧客進行溝通,如果只是單方面的想要快速的結束雙方關係,反而很容易就扯破臉。
阻絕無價值顧客的方法很多,企業應該視情況加以善用,對於難以維持的負面關係,可能的做法包括提高價格、減少服務、不給優惠、變換窗口、合約重訂、介紹同業等。此外,運用高科技來保護公司的員工,避免他們遭到顧客惡意的干擾有時是必要的,當有公司想要逐步放棄的顧客打電話來,我們可以運用辨識技術(Caller ID)過濾來電,藉以拖延這通電話的進線,或者轉由較有經驗的員工來進行處理。
有判斷能力的經營者知道每個顧客的輕重,他們不會全面性的討好顧客,而是根據顧客的相對價值來決定自己的服務策略,但是這並不表示公司就要成為勢利眼,對於沒有價值的顧客就給予歧視,無論顧客帶來的是利潤或虧損,良好的服務態度依舊是企業經營的基本要求,只是在服務內容及水準上應該有所差異,至於和公司長期策略發展無法吻合的顧客,還是及早棄守比較好。
誠如大家所知,把顧客拱手讓人的確不是策略的常態,然而經營企業如同下圍棋,著重的不是一顆棋子的輸贏,而是整盤棋的佈局,無價值顧客是不良資產,如果硬是拽在手不放,就像是下了一手壞棋,很可能搞到最後是全盤皆輸。
想要擁有淡定服務力,歡迎踴躍報名:顧客感動的客訴服務 7 堂課
留言列表