光有執行力只能確保事情不至於出錯，企業必須輔以想像力，才能出奇制勝，而同時擁有執行力及想像力的公司最有力道，經常在激烈的市場競局中，以破壞性創新擊退原本成功的在位者。
愛因斯坦曾經說過：「想像力比知識更重要，更重要的是不要停止懷疑。」知識是過去經驗的智慧累積，然而知識也是讓人成長停頓的主要局限，因此，對於面臨發展停滯的企業而言，強調想像力是當務之急，因為唯有擁有想像力，組織才能勇於質疑傳統的作法，敢於嘗試新的事物，進而在經營的荒野中開創出新的道路。
於大學時代，愛因斯坦就充分展現出強烈好奇的探索心，不過這種不循舊制的任性風格，卻往往讓學校的老師是傷透腦筋，在『初學者物理實驗入門』這堂課裡，愛因斯坦就從來不按照老師所提供的操作說明書進行實驗，不遵守規範當然引起老師的反感，更嚴重的是愛因斯坦還在實驗室引起一場爆炸，導致他的手被嚴重燒傷。
有一天，老師抱怨的對助教說：「你對愛因斯坦有什麼看法呢？他為什麼做什麼事都不按我的吩咐去做呢？」助教的回答很妙：「的確如此，教授先生，但是，他的實驗結果都是對的，而且他所採用的方法總是非常有趣。」
珍惜職場中的愛因斯坦
許多企業主管都曾經遇過與這位老師相同的情境，他們埋怨自己的部屬就是不聽話，老是不按牌理出牌，腦袋裡有太多的意見與想法，無法遵循公司既定的政策，這類型的員工大都不太受到主管的歡迎，就像愛因斯坦在學校裡不受到老師歡迎一樣，他們被主管視為是問題員工，甚至是叛徒，因為他們喜歡說話直來直往，甚至於經常在公開場合給主管吐嘈與難堪。
不給主管面子的員工通常沒有好下場，最後不是被打入冷宮，無法獲得公司的重用，就是被逼的自動請辭，反正冒出來的釘子總會被搥回原先的位置，或者被拔出來扔掉。表現不佳的員工的確需要適度的加以抑制，否則組織會失序終至脫軌，然而，並不是每個大發厥詞、莽撞無禮、不聽指揮的激進份子，都應該被歸類為問題員工，組織裡少數的這類型員工當中，就有和愛因斯坦同類的叛徒份子，他們絕對不是故意找碴，只是眼界比別人看的更遠，走的道路和別人有所不同罷了，他們厭惡保持現狀的作法，積極突破傳統的舊思維，他們讓組織保持想像力的新鮮度，但容易遭到組織傳統派的抵制。
通常組織對於異我族類的入侵，都會產生排斥現象，以避免正常的體制與流程運作被打亂，可是卻也因此而喪失了向上提升的大好機會，改變是不可避免的，但是如何在排斥與接受、紀律與放任、傳統與革新之間求取均衡點，是企業邁向卓越之路必定要經歷的抉擇。
光譜的兩極並不是互斥的，而是可以共存的，企業在遵守組織規範的同時，應該給予激進份子更大的時間與空間的包容，因為在不連續變動的數位時代，保持適度的彈性尤其重要，過度的壓抑組織的異端份子，可能阻絕企業未來成長的道路，採取適度的修剪策略，才能夠確保想像力有百花齊放的空間。
知名管理專家艾瑞．德格（Arie de Geus）在企業活水（The Living Company）這本書中指出：「能夠長期存活的企業都是寬容型的公司，寬容為這些企業帶來積極進取的活力。長壽型的企業致力於提高組織向心力，同時也包容一些特立獨行的人，以及具實驗性質的組織行為。」
德格舉玫瑰花園的修剪工作，來類比寬容型企業的行徑，他們就像是照顧玫瑰花園的園丁，每年春天都要進行花枝修剪的決定，這個決策將影響玫瑰園的長期發展，如果想要種出最大朵的玫瑰，就要進行大幅度的修剪，只留下最強壯的三個枝條，以減少養份的消耗，然而這種修剪方式風險極大，萬一遇到霜降延後及芽蟲病害，很可能會損失主幹，甚至導致整株玫瑰的死亡，在無法預測的環境下採取大幅的修剪是相當危險的。
百花齊放@矽谷
為了規避這樣的風險，園丁必須採取高容忍度的修剪策略，保留較多的枝條在玫瑰花叢上，其壞處是無法種出最大號的玫瑰花，但是卻能夠保證每年有美麗的花朵可以欣賞。在高度不確定的環境下，容忍邊做邊學、冒險實驗、快速修正，才能維持組織的健全發展，過程中或許會犯下錯誤，產生無法避免的浪費，卻是重新啟動組織想像力，點燃創新火花的妙方。
矽谷的成功，就在於採用「百花齊放」的大戰略，整個矽谷等於是一個大型的創意表演場，宛如熱鍋子上的爆米花，在高熱度的交流下，人們突破種種的束縛，蹦發出無數的失敗及成功的構想，當然，其中失敗的案例要佔絕大多數。
失敗與風險並無損矽谷的英名，泡沫化陰影下的矽谷曾經沉寂過，但是沒有多久，燕子回來了！矽谷的想像力又再次恢復原先的活蹦亂跳，從每年舉辦二次的DEMO Conference就可以看出端倪，在這個矽谷最重要的創意選秀會裡，參與的熱潮再度湧現。DEMO是科技界的年度盛會，創業家在這裡呈現全世界最熱、最新、最佳的技術、產品及服務，創投公司在這裡挖掘未來獲利的新希望，技術好手在這裡尋求最先端的發展趨勢，而躍上DEMO舞台的企業，則有機會成為全球媒體矚目的焦點。
DEMO製作人克莉絲．敘普利（Chris Shipley）被譽為矽谷點子資本家，擁有綿密的人脈及影響力，每半年她會從數百件產品中挑出近70件，讓這些產品有機會跳上舞台說話，但是不能使用PowerPoint進行簡報，內容只能和產品有關，時間不能超過360秒，這麼短的時間只是宇宙間的一瞬，對創業投資家而言卻是最有效率的，他們藉由DEMO找到合適的投資標的，有許多家喻戶曉的知名產品都曾經在此跨出歷史上關鍵性的一步，包括：Java1.0、Palm Pilot、E*TRADE、TiVo、SkypeOut，都曾經於DEMO這個競技場上嶄露頭角。
崇尚自由、冒險是矽谷最重要的精神，當你覺得自己想出不同凡響的解答，即使是處於構想雛型的階段，只要找幾個核心成員就可以上路，由於矽谷強調捲起袖子動手做，因此，創業家想像力實現的空間特別大，他們勇於題出具原創性的點子，並且採取行動實現自己的夢想。
想像力工程大車拼
未來成功的企業除了拼執行力，還要拼想像力，因此，矽谷的DEMO模式很值得我們學習。執行力講求紀律，想像力講求解放，而具有創新能力的企業總是在兩極當中求取均衡，整體而言，台灣企業的執行力是不錯的，但是在於想像力這個層面，就有點先天不足、後天失調，為改造台灣企業長期發展失衡的現象，我們必須重新定義公司的策略本質，賦予想像力新的施展空間，那麼組織應該如何不斷孕育出新的事業觀念呢？
想像力不是突發奇想，當頭棒喝不可得，策馬於晚風不可得，坐在蘋果樹下不可得。具有市場價值的創意構想，需要經過有系統、步驟、有方法的逐步激發，才能完全啟動組織的想像潛能，對於多數企業而言，是一項不容易實現的偉大工程，就像是實踐型建築設計師貝聿銘的精心設計，同步融合了藝術與科技的雙重機制。
一、跨界整合大車拼
鮮活的想像力需要刺激，企業如果只在同樣的領域發展，久而久之就會受經驗所綑綁，背負著傳統的重擔，組織不可能產生新的洞見，適時地從不同的領域引進異質元素，可以為公司帶來令顧客驚豔的產品及服務。
在10幾年前，韓國三星開始與IDEO合作，他們固定派一組設計師到加州，和IDEO的設計師共同設計新產品，經由持續不斷的跨界交流，以高效製造能力聞名的三星，從異質領域吸收創新設計的養份，打造出具有美感的全球知名品牌。
二、人類學家大車拼
新的視野為產品及服務帶來新的定義，而各種產生新視野的方法中，又以直接觀察顧客的行為，直接傾聽顧客的聲音，最容易瞭解人們和產品、服務及空間互動時的感受與情緒，目前市場上有越來越多的企業採用人類學家進行田野觀察的手法，來與顧客進行深層的互動。
丹麥食品業巨人Danisco為掌握兒童的深層想法，會邀請一群小朋友造訪他們位於哥本哈根的辦公室，讓這些孩子們和滿屋子各式各樣的冰淇淋接觸，然後聽取他們對於新冷凍處理方法的意見，有些想法相當狂野，包括乳牛型狀的冰淇淋、果凍冰棒、不會黏手的棒棒糖等，在此有不少小孩提出的夢想，後來成為市場上的暢銷商品。
三、快速原型大車拼
想像力絕對不是空想，新的概念形成之後，我們必須從思考的階段進到實驗的階段，卓越的公司為了盡早確認構想的可行性，通常會設法先用低成本的方式，快速地製造出原型，並且於市場上進行測試，原型基本上是一個橋樑，它讓想像的世界和真實的世界產生連結。原型通常是不完美的，但卻是邁向革命性目標必經的步驟，因為好的想法剛開始時並不起眼，然而，經過逐步演化的過程，卻往往能開出美麗的花朵。
四、故事比賽大車拼
傑出的產品及服務總能引起顧客的傳唱，就像相聲國寶吳兆南說的是一口絕活，讓台下的聽眾聲聲叫好，好故事驅動好的市場波動。當下在速食麵的市場上，採取價格戰已經是不爭的事實，可是全球最大的速食麵公司日清卻採取不同於其他競爭者的作戰模式，他們開發出價格高達300圓日幣的高單價速食麵具多（Goo Ta），其特色是佐菜料相當多，目的是要製作出打開杯蓋及吃完時，都會讓人感動的杯麵，光是看到豬排叉燒麵、手包餛飩麵、八寶菜麵、芙蓉蟹風麵、麻婆豆腐麵等系列產品名稱，顧客都要忍不住食指大動。
五、表演空間大車拼
在公司內部設置類似DEMO的機制是必要的，因為想像力需要揮灑的空間，在這個舞台上，組織容許人們在無知中探索，企圖顛覆傳統遊戲規則的拓荒者及夢想家，在這裡將不會受到過度的束縛。沒錯企業必須選擇性地將資源專注於特定領域，然而，在公司內部要保留10~30％的彈性空間，但是大多數企業卻把大家綁的太死，使得即興式的創意模式被完全排除。
美國大聯盟的交易精算師
在詭譎多變的市場上，連傳統產業的營運模式也不斷地被打破，因此，光有執行力只能確保事情不至於出錯，企業必須輔以想像力，才能出奇制勝，而同時擁有執行力及想像力的公司最有力道，經常在激烈的市場競局中，以破壞性創新擊退原本成功的在位者。
美國大聯盟中的奧克蘭運動家隊就屬典型的破壞性創新者，他們是打入季後賽的8支球隊中，團隊薪資最低的，可是該隊總經理比利．比恩（Billy Beane）卻能在克勤克儉、小本經營的情況下，利用全新的標準篩選球員，籌組出贏球機率高的球隊，和資本雄厚的洋基隊比明星球員的爭取，運動家絕對是輸面大於贏面，於是比恩顛覆傳統的用人策略，採用科學化、電腦化的統計方式，來計算球員的勝場貢獻率，藉以挑選出價格合理，卻有助於贏球得分的球員。
比恩不流於俗的做法是，把不到洋基隊25％的資金投資在優秀的年輕球員身上，用較低的價格將他們簽入二軍，等這些後起之秀培養的差不多之後，在將他們送到一軍效力個幾年，當球員由於表現良好成為明星，導致身價暴漲數十倍的時候，比恩就釋出手頭上的王牌，來獲得球隊的營運資金，然後，用這筆錢補進目前運動家隊所欠缺的新手，建構出薪資最低、贏球效率最高的球隊，所以球迷們稱呼比恩是球場上的交易精算師。
西班牙知名品牌ZARA也是市場上的遊戲規則破壞者，創辦人歐堤加（Ortega）的口號是：「在最短的時間內滿足消費者對流行的需求。」為達到快速時尚消費的基本要求，ZARA培養出即時模仿的能力，並且於現代化的資訊基礎上，架構出完善的快速反應體系。ZARA每年推出11000種新款服飾，是一般品牌的五倍，該公司200多名設計師的主要工作是到巴黎、米蘭等地看時裝秀，從中吸取頂尖設計師的智慧和理念，然後加以全新改版、模仿製造，當時尚雜誌還在預告年度流行趨勢的時候，ZARA的櫥窗已經出相類似的設計款項。
ZARA的另一個經營特色是：「廉價時尚，卻與奢侈為鄰。」其服飾售價比其他知名品牌便宜許多，然而，在店舖的選址方面，ZARA卻只挑最好的地段開店，其周圍全部是LV、Chanel、Prada、Cucci、Coach等奢華品牌，在產品的數量上，則根據市場銷售狀況進行決定，但都被控制在有限度的範圍內，以彰顯出產品高貴的身價。
想像力強的企業常常能空生妙有，他們善於打破產業遊戲規則，創造出讓顧客驚豔的感動，他們在原有的商業模式中注入新特色，成為令競爭者頭痛不已的難纏對手。
留言列表
