堅持解決顧客不省力的問題，是企業獲利最好的經營策略，著手顧客痛點可以打開市場的一扇窗，切入顧客費力點可以取得競爭最佳制高點。
有一種獲利模式在歷史上不斷地重演，有人看見它，突破它，從而改變產品發展的傳統軌跡，進而獲取非凡的價值與利益。不過詭異的是人們對於這種模式經常是視而不見，充耳不聞，躊躇不前，問題出在我們已經安於常規，習慣在現有的基礎上進行持續改善，缺乏另闢蹊徑的勇氣。
大家喜歡走安全的追隨之路，當競爭者推出強化功能的產品，我們急著跟風推出更強而有力的武器來進行反制，結果群體陷入永無止盡的武器競賽，形成彷彿不跟進就會落後的賽局漩渦。近來智慧型手機一直環繞在大尺寸iPhone的話題打轉，傳言會有兩款，一款是4.7吋，另一款是5.5吋，不過尺寸再怎麼大都比不上三星剛推出的GALAXY W，這款平板手機的螢幕有7吋那麼大，其大小已經接近iPad mini的身高。
重視美感的消費者覺得用GALAXY W說話，看起來有點噁！假使賈伯斯在世恐怕也會落下同樣的話，忌惡如仇的他曾用這樣的重話來批判微軟：「微軟唯一的問題是他們沒有品味，毫無品味的可言。」如果賈伯斯重生人間，面對眼前手機產業創新貧瘠的發展現況，可想而知，言辭辛辣的他恐怕會這麼說：「手機產業唯一的問題是沒有品味，追求大尺寸是集體的墮落，蘋果墮落，三星是墮落到極點，他們在破壞手機產業的美感與文化，該死！」
集體陷入創新停滯，只在支微末節上重複加強功能，這個現象經常出現，尤其在所有面臨飽和的產業特別容易發生，手機產業不容例外，但是你跑我追、敵進我跟的競爭模式，並不是唯一的道路。跟不跟，沒有定論，要經過審慎的評估才能決定。同時在跟的時候，不要迷失自己，要維持策略自由度，將更多的時間放在技術創新及顧客洞察才是正道。
三個方向二個原則，找到對的獲利模式
過度競爭導向的思維模式，促使經理人疲於見招拆招，只想快速反擊競爭者的攻勢，搶佔短期的市場佔有率，由於缺乏更有遠見的謀略，以及靈活調度的顛覆意識，使得市場到處充斥著相互模仿的同質產品。試想假如我們把百分之九十的精力都放在對付敵手的招數，想要洞察隱而未現的顧客需求與痛點幾乎是不可能的，或許三分應敵，七分掌握需求才是比較好的策略比重分配。
跳脫競爭，另闢戰場，才有機會帶給顧客熱情與驚喜，才有機會出奇致勝。適度的跟隨流行可以確保我們不至於落伍，但是跟的太緊又會讓我們錯失創新的先機，保持有點黏又不致於太黏，有助我們挪出較多的時間瞭解顧客，進行技術創新，引導組織創造出令人驚艷的新潮流。
吸塵器發明已經超過一百年，生產者不斷的在功能及外型上下足功夫，但是就是沒有人願意正視消費者清理集塵袋時的不方便，其過程骯髒令人厭惡，而且灰塵容易堵住氣孔影響吸力效能，直到詹姆斯（James Dyson）在1986年推出第一台不需要集塵袋的吸塵器G Force，這個狀況才獲得改善，新設計立即贏得消費者的共鳴，從此改變吸塵器的發展史。製造商並不是看不見吸塵器清潔不易的問題，但是賣集塵袋實在是太好賺了，因此，沒有人願意放棄這個利潤豐厚的市場，沒有人願意承擔失敗的風險進行革命。
當你滿足於現狀，不願意正視消費者的費力及不方便，不願意承擔風險勇於挑戰產業的傳統常規，記得總有一天會有人跳出來革你的命。第一個跳出來滿足顧客，第一個跳出來表達不滿、嘗試新事物的人或許會失敗，不過在你進行重大決策之前，或許可以先聽聽亞馬遜執行長貝佐斯如何說：「早上洗澡時，我的競爭者都在想競爭者怎麼做的，只有我想著如何讓客戶高興一點。」
捨棄集塵袋等於捨棄利潤，因此，越賺錢的公司越難反轉過去的商業模式，這使得小公司及來自產業外的競爭者有機會挑戰市場大金剛。詹姆斯從六歲就開始使用吸塵器，深深為難用的使用過程所苦，所以他擁有同理心和一般使用者感同身受。自己的痛就是顧客的痛，自己的不滿就是顧客的不滿。如果企業能夠以這樣的原則來研擬市場策略，就不會被眼前白花花的商業利益所蒙蔽，置消費者的不滿及不便於不顧。當我們願意積極回應顧客方便、省力的需求，公司就有機會循著與Dyson真空氣旋吸塵器相同的創新獲利模式，成為產業界最受消費者喜愛的知名品牌。
探索顧客費力之處、不便之處、痛苦之處，是經營管理的基本功，必須念茲在茲、感同身受、止於至善，精熟這一門功課有三個探索方向，二個遵循原則可以協助我們，依序條列說明如下：
一、自己的痛就是顧客的痛。
二、用心留意觀察顧客的痛。
三、追根詢問顧客內心的痛。
四、站在顧客立場感同身受。
五、持續不放棄的產品設計。
第一個探索方向，我們在Dyson的案例中已經談到，親自使用產品是體會顧客感受是最直接的方法，用顧客所用，洗顧客所洗，吃顧客所吃，很有機會挖掘出顧客沒有說出口的不舒適或不方便，這是成功者經常使用的手法。
摘要文章，精彩完整內容請見《能力雜誌》2014年7月號
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